KI im Autohaus: Mensch oder Maschine? Mit Tamara Weeber und Christopher Geyer

Gespräch als Text

Automatisch erstellte Abschrift, Namen abgeglichen.

00:00 Umparken im Kopf. Dein KI-Podcast für die Autobranche. Die Automobilwelt steht vor einem gewaltigen Umbruch. Künstliche Intelligenz verändert alles. Wie wir Autos verkaufen und warten und vor allem, wie wir denken. Wir sprechen über neue Trends, Chancen, mutige Entscheidungen und echte Praxisbeispiele, die den Autohandel von morgen prägen werden. Ich bin Tim Klötzing, KI- und Marketingberater und jemand, der glaubt, wer heute im Kopf umparkt, fährt morgen ganz vorne mit. Schön, dass du dabei bist. Lass uns gemeinsam den Blick auf die Zukunft richten. Hallo und herzlich willkommen zurück bei dieser neuen Folge.

00:56 Und die neue Folge, die muss ich ganz kurz ein bisschen anmoderieren, weil das war keine klassische Podcast-Aufnahme in dem Sinne, sondern das ist auf einem Live-Event entstanden. Und zwar am 10. Juni 2026 in Köln bei dem Neo Mobility Festival von der lieben Juliane Schleicher und dem Philipp Kröschke. Und da habe ich nachmittags den Bereich, also den sogenannten AI-Dome Gast gegeben und hatte zwei Partner dabei. Die haben technologisch einiges erklärt mit echten KI-Lösungen für den Autohandel. Und den muss ich auch danken, weil nach deren Slots habe ich mir Zeit rausgenommen, noch ein anderes Thema zu beleuchten im Kontext KI.

01:42 Da geht der Dank raus an den Tobias Friedrich von Carpilot AI und an den Jörg Gudert und den Jörg von Steinecker von DealOS. Weil denen habe ich quasi Zeit abgerungen, um mit zwei Händlern zu sprechen, die echt schon weit im Thema KI sind. Und von denen wollte ich wissen, wie Autohändler KI nutzen, ohne ihre Mitarbeiter zu verlieren. Ich finde, das ist so dieses Thema Change Management im Kontext KI und dann in der Autobranche. Und da habe ich zwei Gäste auf der Bühne gehabt, die stellen sich gleich selber vor, die wirklich einfach cool sind und auch echt was zu sagen haben. Und wir hatten nachmittags wirklich dreimal volles Haus und auch bei genau dem Vortrag war auch volle Hütte.

02:33 Und das hat die Leute schon echt inspiriert. Da gab es viele Gespräche nachher. Und an der Stelle möchte ich euch nicht länger auf die Folter spannen, sondern hört mal rein. Ist ein cooler Talk mit zwei echt top Autohandelsgruppen mit den Vertretern, die da so das Thema KI eingeführt haben, einführen, leiten. Aber hört selber. Also viel Spaß dabei. Das Intro habe ich gedacht, das schiebe ich mal im Reihen, damit alle hier den Kontext verstehen. Viel Spaß.

03:06 Jetzt sind wir hier beim Neo Mobility Festival und diesen Slot nehmen wir auch mal für einen Podcast auf, weil jetzt haben wir einen Slot, wo wir zwei Händler hier vorne haben. Also wir haben zum einen die Tamara Weeber hier, die auf jeden Fall eine ganz starke Meinung zum Thema KI im Autohandel hat und den Christopher Geyer. Und es geht darum, wie Autohändler KI nutzen, ohne Mitarbeiter zu verlieren. Elementar wichtiges Thema. Wir haben jetzt hier zwei Slots gehabt, wo es sehr technisch war, auch mit Praxisbeispielen. Aber jetzt wollen wir ein bisschen praktisch werden. Ich habe Fragen. Und zwar ganz allgemein erstmal, wie versteht ihr KI überhaupt, die ihr euch damit auseinandersetzt? Liebe Tamara, ich weiß, du bist ähnlich wie so ein Philipp Kroschke. Du könntest lange ausholen, aber bring das mal auf den Punkt.

03:55 Ich bring das ganz einfach auf den Punkt. Das ist schlicht und ergreifend ein Überbegriff. KI ist ein Überbegriff wie Logistik, wie Transport. Und damit fangen wir alle nichts an. Ich bin mit dem Transport hergekommen. Wisst ihr jetzt, wie ich hierher gefahren bin oder nicht? Und genauso ist es eben mit KI auch. Es gibt viele Facetten und dies heißt mehr als Large Language Models. Genau, also dem würde ich mich an der Stelle anschließen. Es ist auf jeden Fall mehr als Large Language Models. Und es ist auf jeden Fall mehr als der Mitarbeiter kriegt einen Chatbot, wo er sagt, hier, ich kann kein Deutsch und Kommasetzung ist nicht meins. Mach die E-Mail mal geiler, damit ich es dem Kunden schicken kann.

04:40 Es ist ein Teil davon, aber es ist halt nur ein sehr kleiner Teil von dem, was ich oder ich glaube wir unter dem Thema AI und auch AI im Autohaus spezifisch verstehen. Okay, die beiden haben sich extrem zurückgehalten. Das ist schon mal sehr löblich, aber um das so ein bisschen einzusortieren, die stehen ja nicht umsonst hier. Sagt mal eure Aufgaben, eure Funktionen in euren Unternehmen. Tamara, guck schon an die Decke und überleg, wie sie es auf den Punkt bringt. Tamara? Alles, was die anderen nicht machen. Nein, das ist übertrieben. Strategische Entwicklung der Weber-Gruppe und KI. Das heißt, Schulungen organisieren, damit ich dem EU-AI-Deck meinen Zoll zahle.

05:28 Ich gucke mir neue Tools an, die versteckte KI haben. Bin aber mit dem Projektmanagement auch dahingehend unterwegs, dass wir eigene Tools für uns entwickeln. Manchmal sind die auch so geil, dass wir sagen, die dürfen auch andere Händler mitnutzen. Das heißt, wir machen ein bisschen mehr wie eben nur Power-User-Ausbilden. Genau, bei mir ist es ganz ähnlich. Auf meiner Mütze steht Prozessmanagement, Digitalisierung, Innovation. Also auf jeden Fall nicht IT. Mein Job ist letztendlich so eine Art, du sagst immer, du bist der C3-PO. Bei mir ähnlich. Ich bin Übersetzer, also habe über mir nur die Geschäftsleitung und auf einer Ebene mit mir unsere Vertriebs- und Abteilungsleiter.

06:14 Und ich bin quasi der Sparringspartner, um die Probleme, die im Alltag zu erstehen, zu übersetzen und zu überlegen, wie kann das in Zukunft besser laufen. Was darin mündet, dass wir seit drei Jahren auch einen Großteil unserer Applikationen tatsächlich in-house bauen und betreiben. Es sind on the board 13 Stück. Und nebenbei darf ich so klassisches Projektgeschäft, Dienstleisterauswahl mit betreuen. Und natürlich das Thema KI-Strategie. Was verstehen wir unter KI in der Firma Seitz? Wie gehen wir mit dem Thema Mitarbeiter um, über was wir gleich reden? Das sind alles Dinge, die damit sehr eng verdrahtet sind und somit auf meinem Tisch liegen. Die erste Frage ganz konkret, weil das hört sich immer schön an, da gibt es andere Händler, die sind irgendwie mit KI schon auf dem Weg. Da stellt sich die Frage, seit wann wird das funktioniert und Co.

07:02 Da wollen wir ein bisschen näher drangehen und nachher auch auf die Auswirkungen eingehen. Von daher Frage, wann seid ihr damit gestartet? Und der Bonus, wie ist das dazu gekommen überhaupt?

07:16 Ich finde es immer so schön, Christopher lacht so in sich hinein, Tamara lacht so in sich heraus.

07:24 Also um KI jeglicher Art zu nutzen, braucht man eine Basis, die heißen Daten. Und da fängt bei mir der Start an. Und da kann ich sagen, sind wir seit mindestens 2015, wenn ich schon davor unterwegs, Unternehmen digital aufzubauen, Prozesse zu digitalisieren, passend zu strukturieren, um eben jetzt mit den Daten und dem Krönchen KI uns die Arbeit einfacher zu machen oder leichter zu machen. Ich versuche mal eine ganz unorthodoxe Antwort zu geben. Ich glaube, man muss ein bisschen verstrahlt sein, weil, ja doch, weil, also wir haben ja irgendwann mal gehört, so Internet ist Neuland und KI ist ja auch irgendwie für alle Neuland.

08:10 Und ich glaube, es braucht immer in allen Organisationen, branchenübergreifend, braucht es die Leute, die Dinge in Technologie sehen, die andere noch nicht sehen. Und dann braucht es noch so Menschen, die beispielsweise mich bezahlen, die sagen, wir leisten uns so einen, den lassen wir damit mal spielen und wir hoffen, dass am Ende was Gescheites dabei rauskommt. Und wirklich AI im Einsatz, so roundabout seit zweieinhalb, drei Jahren, es war so GPT 3.5 rum. Da haben wir dann angefangen, mal zu gucken, ob wir unsere Google-Rezensionen nicht irgendwie automatisiert beantworten können über 30 Standorte. Und dann kam irgendwann mal so eine Dispo und hat gesagt, wir kriegen hier vom Hersteller E-Mail-Flut an Verkäufer, Verkaufsleiter, hast du nicht gesehen?

08:56 Und dann haben wir das hochgerechnet und haben gesagt, ja, das sind roundabout 750.000 E-Mails. Mit Weiterleitung und CC, die da verschickt werden im Jahr bei uns. Und der Aha-Moment für mich war dann und auch für die Geschäftsleitung, wo sie gesagt haben, das ist gut, dass wir dem Typ Gehalt bezahlen. Wir haben in der Viertelstunde eine kleine Applikation gebaut mit einem GPT-Layer, damals nur Demo-weise, heute läuft er in der eigenen Azure-Umgebung, wo wir gesagt haben, ey, wir nehmen aus den Herstellersystemen, die Herstellersysteme dürfen gar nicht mehr an Verkäufer E-Mails schicken, das erlauben wir denen nicht mehr. Die kriegen nur noch hier diese Mail-at-GPT irgendwas, keine Ahnung. Da dürfen die hinschicken. Und dieses kleine Tool, dieser Mini-Agent, der sagt, wie relevant ist es, gibt es eine Fälligkeit, gibt es ein To-Do, ist es ein Neuwagen, ein Gebrauchtwagen, ist es eine Warnung, ist es ein Pending, ist es irgendwas.

09:47 Und dann sortieren wir das Ding mit einer ganz plumpen Automatisierung in Postfach A, B, C, D, E. Und das waren so die Anfänge und dann haben wir gemerkt, da geht richtig was mit kleinen Ideen, kann man coole Sachen machen.

10:01 Okay, und konkret, wie habt ihr das eingeführt? Und da geht es mir eher darum, war das so, die Geschäftsführung hat sich eingeschlossen und gesagt, wir machen jetzt irgendwas in KI? Oder habt ihr ein internes kleines Team, habt ihr direkt ein großes Team aufgesetzt, habt ihr ausgeschrieben, wer hat Lust auf KI? Und daraus besetzen wir eine KI-Taskforce und dann arbeiten wir gemeinsam weiter und versuchen direkt das als Multiplikatoren zu nutzen für die Akzeptanz. Wir haben im Zuge der Digitalisierung sehr viel Lehrgeld gezahlt. Einem Verkaufsleiter ein Digitalisierungsprojekt umzuhängen bringt nichts, der hat andere Tätigkeiten am Tag zu tun. Das heißt, wir haben ein eigenes Projektmanagement, das sich hauptsächlich um die digitale Transformation kümmert.

10:49 Als dann das Thema KI stärker aufkam, habe ich leider gerade eine Projektarbeit schreiben dürfen und damit war auch klar, worüber. Und wer dann zukünftig um das Thema KI sich kümmert, das ist dann nämlich meiner einer. Wir arbeiten heute sehr eng zusammen, weil es einfach nicht mehr trennbar ist.

11:11 Und anfangen tut es bei uns immer in kleinen Steps. Also es gibt irgendjemand, der kommt, manchmal ist auch der Chef himself, der sagt, ich habe da ein neues Tool, das müsst ihr euch mal angucken. Dann machen das ein, zwei Leute, die sich das dann eben angucken, meistens Fachabteilung. Da gibt es mittlerweile auch schon ein paar Nerds und wir im Projektmanagement. Dann gibt es, wenn wir das auch cool finden, eine Pilotgruppe und dann wird es langsam ausgerollt.

11:39 Dann gibt es einen Pilotbetrieb und irgendwann hat es dann halt die gesamte Webergruppe mit passendem Schulungsbedarf etc. pp. Ganz kurz, ganz kurz. Wie läuft das dann in der Kommunikation? Also wie teilt ihr das? Also ihr habt einen Pilotbetrieb, das ist ja irgendwie auch wieder ein Prozess, der irgendwann mal initialisiert wurde. Wie läuft die Kommunikation? Hey, wir machen das so und so. In der Zusammenarbeit mit der passenden Fachabteilung. Also wir nehmen da, wo dieses Tool nachher hauptsächlich eingesetzt werden soll aus der Fachabteilung, nehmen wir die Menschen mit. Jetzt haben wir ein bisschen Auswahl mit den ganzen Standorten. Versuchen da auch von allen das Gehör zu bekommen.

12:19 Und dann gehen wir auch darauf ein, wo denn der Hauptschmerzpunkt am Arbeitsplatz ist. Und dieser Schmerz, der wird als erstes gelöst. Und dann ist natürlich der große Vorteil, dass ich das Ding auch benutzen möchte. Ich würde die Antwort aus zwei unterschiedlichen Richtungen geben. Die erste Richtung ist dieses Thema, das kennen alle, die hier sitzen, ist dieses Thema Datenschutz. Das heißt, ich kann gar nicht jeden alles testen lassen. Das funktioniert überhaupt nicht, weil wenn ich jeden das machen lasse, auf was er Bock hat, dann ist die Wahrscheinlichkeit, das was nicht so läuft, wie es laufen darf, sehr groß. Und wenn ich dann eine Buchhalterin habe, die meint, sie kann ihren Mandanten jetzt einmal optimieren, weil sie jetzt die letzten 10.000 Eingangsrechnungen da hochlädt oder Ausgangsrechnungen, die ist sehr groß.

13:08 Deswegen, das haben wir explizit nicht gefördert und haben da nur darum gebeten, dass es einen sehr pragmatischen und vorsichtigen Ansatz gibt. Und wenn es Ideen gibt, dass man quasi bitte auf uns zukommt. Und die andere Richtung, das ist die Richtung, über die du eigentlich, die du in der Eingangsfrage schon gestellt hast, wie wir KI verstehen. Das ist diese Layer-Frage. Also, was ist KI für uns im Unternehmen? Und da ist es so, dass ich natürlich zentral in den Abteilungen Prozesse steuern möchte. Ich möchte nicht, dass ein Verkäufer oder ein Verkaufsleiter sagt, ich habe für mich einen idealen Prozess gefunden, wie ich mein Controlling erstelle, wie ich meine Verkäuferbriefings mache und wie ich meine Kundenanschreiben optimiere. Weil wenn der Mensch das Unternehmen verlässt, ist das Know-how weg, der Prozess stirbt und gegebenenfalls habe ich ein Problem.

13:53 Das heißt, ich brauche den Prozess bei mir. Das heißt, draußen spielen ja, Ideen sammeln ja, aber nicht skalieren. Skalieren passiert quasi nur bei mir. Und auf der anderen Seite, bei mir wird gleichzeitig sehr, sehr viel gespielt. Und ich kenne natürlich meine Pappenheimer, wo ich weiß, die haben Lust, Dinge zu machen. Im Sinne von, keine Ahnung, Sales können wir mal ein Voice-Bot machen, der eine Leasingrate rechnet und Wartung verschleißt direkt noch mit rein. Dann sage ich, das ist ein Use-Case, das macht Spaß, das können wir angehen. Und dann gehen wir das zusammen an. Aber vom Prinzip, die ersten Steps, die wir mit KI gemacht haben, das Mail-Beispiel ist da ein sehr gutes, hat nichts mit den Mitarbeitern zu tun gehabt. Weil wir müssten ja erstmal selbst die Möglichkeiten kennenlernen und dann sagen, wie implementieren wir es. Und diese Layer-Schicht, wir geben dem einzelnen Mitarbeiter KI, die hat für mich persönlich den kleinsten Hebel.

14:44 Die ist natürlich, sagen wir mal, in der Kommunikation und HR-seitig sehr hoch aufgehängt. Aber unternehmerisch ist das für mich der geringste Hebel. Ich sage meinen Verkäufern immer, also ich mache keinen Sales, aber ich sage meine Verkäufer, ich sage immer, wenn ihr meint, dass ihr gute Verkäufer seid, weil ihr jetzt eine E-Mail in irgendeinem Bot optimieren lasst, dann habt ihr in zwei Jahren keinen Job mehr. Ihr seid gute Verkäufer, wenn es regnet, ihr mit rausgeht und den Schirm aufhaltet. Und wenn der Kunde sagt, er will eine Probefahrt machen, sagt, ich nehme mir die zehn Minuten, ich fahre mit, wir fahren zur Eisdiele und in der Zwischenzeit reden wir über die Anlage in dem Auto. Dann seid ihr geile Verkäufer, das muss ich beim Verkäufer fördern. Ich muss nicht fördern, meiner Meinung nach, dass der jetzt eine bessere E-Mail schreibt oder einen super LinkedIn-Post. Das nehme ich gern mit, aber ist für mich kein Teil von Strategie.

15:30 Okay, auf die Mitarbeiterbeziehung, auf den Einführungsprozess und Akzeptanz. Wo gab es da besondere Herausforderungen, beziehungsweise auch wirklich konkret Ablehnungen? Weil nicht jeder ist mal spontan, hört euch alle im Bekanntenkreis um, da werdet ihr positive Meinungen haben, wie, ja, Chet-GPT, ja klar, ist mein Begleiter im Alltag, den frage ich, wann es regnet oder auch nicht. Aber es gibt auch welche, die haben da wirklich Angst vor, Respekt vor und die wollen das auch nicht. Schwieriges Thema, weil in dem Impact, wie es kommen wird und es keine Frage ob, sondern wie schnell. Und da wird es auch Leute geben, Verweigerer.

16:15 Und wie ist da der Punkt mit Ablehnungen und solchen Herausforderungen bei den Menschen?

16:21 Also, das Thema Change Management ist jetzt nichts Neues. Ich weiß noch, als mein Mann Anfang der 2000er das Unternehmen übernommen hat und auf Schreibtischen plötzlich PCs standen, wo bisher nur Papier herrschte, da hatten wir das gleiche Thema. Da haben nämlich Verkäufer gesagt, ich habe seit Jahr und Tag Autos verkauft ohne diese Maschine. Ich mache das bis zu meiner Rente auch weiter so. Das heißt also, dieses Thema gibt es schon immer. Die Frage ist nur, wann ist denn dieses berühmte, ich rede mit meinen Mitarbeitern frühzeitig. Und das ist halt bei jedem Menschen ein anderer Punkt. Den einen muss ich schon mal sagen, wir planen da was. Wir gucken uns gerade was an, um sie schon mal darauf vorzubereiten.

17:08 Mist, da kommt schon wieder was Neues. Und der andere sagt, boah, voll cool. Was kommt denn da? Ich will da jetzt schon mehr wissen. Und wenn es eine Pilotgruppe gibt, ich will da mit rein. Und genau das ist eben dieser Punkt. Du musst eigentlich, auch wenn es schwerfällt bei über 700 Mitarbeitenden für jeden, sein eigenes Bordbuch schreiben, wann du ihn wie, wo mitnimmst, wer selbstständig irgendwas trainieren kann, wen muss ich an die Hand nehmen, wer muss ich es drei, vier, fünf Mal zeigen und wem sage ich, du probier es einfach mal aus, wird es schon. Okay. Ich würde mich voll anschließen, was das Change Management angeht. Mir ist ein anderes Beispiel eingefallen. Ich weiß noch, als wir damals Microsoft 365 eingeführt haben und mir Kollegen erzählt haben, das ist ihr Kalender und ihr Adressbuch und deswegen ist er weiterhin auf dem Schreibtisch und er findet nicht digital statt.

18:00 Das Argument, da ruft jemand für dich an und an anderer Stelle möchte jemand sehen, bist du heute da oder nicht. Das hat damals überhaupt nicht gezählt. Da reden wir heute nicht mehr drüber. Das ist selbstverständlich. Ich würde aber die Frage gerne auch ein bisschen polarisieren, da vielleicht noch beantworten. Muss ich jeden überall mitnehmen? Denn, ich habe gerade gesagt, wir haben angefangen, KI zu implementieren in Prozessen und in Tools, die wir bereits hatten und die Mitarbeiter haben den Impact nur dahin gespürt, dass sie jetzt einen Haken nicht mehr selbst gesetzt haben, sondern KI hat einen Haken gesetzt. Die E-Mail kam nicht mehr an und wurde verschoben, sondern sie kam direkt richtig an. Auf der einen Seite super, um eine gewisse Akzeptanz zu schaffen. Auf der anderen Seite, ich habe das Problem angenommen, also aufgenommen, angenommen und musste ja nicht jetzt den Mitarbeiter begeistern, dass das eine gute Sache ist, die ich da mache.

18:50 Andersherum, wenn ich heute in einen sehr standardisierten Prozess gehe und es heißt ja immer, KI wird keine Arbeitsplätze kosten. Ich sehe das grundlegend anders. Wenn ich standardisierte Prozesse habe, die rein am Rechner stattfinden, wo ein Mitarbeiter was im Programm A eintippt, B spuckt etwas aus und dann eine Abteilung weiter, also wir denken ja heute auch noch in Hierarchien, das wird sich, denke ich, auch ändern oder zumindest wie wir über Hierarchien denken, der tippt es dann im Programm C ein. Das ist was, was wir, glaube ich, auflösen werden und da brauche ich nicht den gesamten Mitarbeiterstamm. Ich brauche die Führungskraft, den Kompetenzträger, der bereit ist, sein Detailwissen über den Prozess mit mir zu teilen und zu sagen, pass auf, der Schmerz in meiner Abteilung, der liegt heute an dieser Stelle oder an jener und dafür brauche ein Tool, ein bestimmtes Logik-Set, Intelligenz, um dieses Problem zu lösen.

19:43 Da brauche ich aber nicht die ganze Belegschaft für. Da brauche ich einen Teil der Belegschaft für. Und ich glaube, wenn wir darüber reden, wie wir Mitarbeiter abholen müssen und auch wie wir in Kommunikation gehen müssen, ist es ganz, ganz wichtig zu unterscheiden, mit wem reden wir und mit wem reden wir über was. Ich muss mich mit einer Buchhaltung, mit einer Disposition oder mit einem Verkäufer nicht über die KI-Strategie der Salzgruppe unterhalten. Das muss ich aber mit einem Abteilungsleiter machen, der 40 Leute hat und mit dem ich darüber reden will, hey, wie sieht deine Abteilung nächstes, übernächstes und in drei Jahren aus? Brauchen wir Azubis? Wie viele brauchen wir? Wen hast du im Team? Wie lange sind die noch da? Auf wen willst du nicht verzichten?

20:29 Wo siehst du die größten Engstellen? Die Leute brauche ich und da, denke ich, ist KI ein Führungsthema. Das werdet ihr wahrscheinlich bestätigen. Ich brauche an den Schlüsselpositionen in meinem Unternehmen Menschen, die dieses Mindset mitgehen. Wenn ich die sitzen habe, die sagen, hey, ich bin jetzt 62, ich habe noch drei Jahre, mit mir passiert das nicht, dann ist es nicht meine Aufgabe, in Ebene 2 zu sagen, das wird nicht funktionieren. Da muss dann eine Ebene oben drüber eine Lampe angehen, muss heißen, pass auf, wir haben ein gemeinsames Ziel, da wollen wir hin, haben wir die richtigen Menschen, an den richtigen Positionen. Vielen Dank. Bevor ich so meine Abschlussfrage stelle, erst mal an euch, habt ihr Fragen konkret an Händler, die das schon machen?

21:14 Erstmal wieder C.

21:18 LinkedIn haben sie beide. Dann habe ich noch, dann habe ich eine Frage, das klingt jetzt alles cool, ihr seid seit 2015 auf dem Weg, über dreieinhalb, vier Jahren auf dem Weg und habt da Prozesse integriert, habt Mitarbeiter mitgenommen. wo steht ihr denn mit dem Thema jetzt aktuell nicht technologisch, sondern wiederum mit dem Faktor Mensch. Wie würdet ihr eure Jetzt-Bestimmung beschreiben und vielleicht, wie geht es weiter? Einen kleinen Ausblick. Also Chris hat es vorher schon gesagt, ich sehe mich als Roboter, Mensch, Kontakter. Das heißt, ich kontakte verschiedenen Abteilungen, verschiedene Bereiche, verschiedene Firmen, verschiedene Hierarchie-Ebenen und ich wünschte mir einfach, ich hätte so einen kleinen R2-D2 an meiner Seite, der dann da quietschen durch den Betrieb läuft und das auch den anderen weitervermittelt, dass ich das eben nicht immer alleine machen muss.

22:16 Das ist so mein Zukunftsgedanke, dass da eben seitens der Mitarbeiterschaft überall in jeder Abteilung wünsche ich mir so einen kleinen Nerd, mit dem ich einfach auch ein bisschen nerdisch reden kann und der das dann weiter verteilt. Genau. Also ich habe mir einen Ruf erarbeitet mit meinem Team. Ich glaube das. Ja, also am Anfang waren wir die, wo es hieß, die bügeln drüber, weil wir waren immer die, die zu schnell waren. Da haben wir gelernt. Da habe ich auch mittlerweile Leute im Team, die mehr vom Gas gehen können, als ich das selbst kann. Also es ist auch gewisse Selbstkritik da durchaus vorhanden bei mir. Ich bin da ein bisschen zwiegespalten. Auf der einen Seite sieht man so die technologischen Möglichkeiten, so dass was geht. Und da würde ich sagen, es ginge viel, viel, viel, viel, viel mehr heute schon, nicht morgen, also heute schon, was wir nicht tun, wo ich mir denke, es ist irgendwie mein Job, darauf hinzuweisen.

23:07 Und auf der anderen Seite bin ich ja nicht angetreten, um zu sagen, wir verkaufen die doppelte Menge an Autos mit einem Drittel der Belegschaft. Das war nie mein Ziel und wird auch nie mein Ziel sein. Es ist ein persönlicher Zwiespalt, in dem man da steht. Es gibt eine ganz klare Unternehmenslinie. Die Unternehmenslinie ist die, wir sind ein Familienunternehmen und wir nehmen alle mit und wir machen das Beste draus und wir lernen und wachsen gemeinsam. Ich persönlich wünsche mir, dass das so funktioniert. Ich wünsche mir das, also auch nicht nur für uns, ich wünsche mir das für alle, weil da, wo kein Einkommen ist, ist auch kein Konsum. Wir wollen ja Autos verkaufen und irgendwie, wenn man es zu Ende denkt, wird es vielleicht mit dem Konsum dann schwierig. Ich denke, wir werden einen Weg finden. Also es ist Neuland.

23:53 Vielen Dank und vielen Dank auch an euch. Ihr wart jetzt alle in irgendwelchen Domes drin. Toll, dass ihr uns zugehört habt, weil ich fand, die menschliche Komponente in dem Kontext aufs Tableau zu bringen, eminent wichtig. Ich hoffe, ihr habt was mitgenommen. Vielen Dank und jetzt geht es weiter gleich. Erstmal mit einer Pause und dann auf der Mainstage. Viel Spaß euch allen noch. Das war ja also der Live-Mitschnitt unseres Talks auf dem Neo Mobility Festival und es ist, wie gesagt, ganz viel um das Thema Change Management, Mensch und KI gegangen und das war auch ganz wichtig. Neben all den Tech Talks, die da draußen so stattfinden, Tooltips und was auch immer, war uns das ein Anliegen, das mal beleuchten zu dürfen.

24:39 Also vielen Dank fürs Zuhören und bis bald bei einer neuen Folge.