Folge 128: Erfolgsstrategien der Schneider Gruppe: Ein Gespräch mit Katrin Lehmann

Benzingespräche – der Branche- und Personality-Talk der deutschen Automobilwirtschaft. Der Podcast für und mit Menschen aus der deutschen Automobilbranche, die etwas zu sagen haben. Wir teilen die Liebe zum Automobil in persönlichen Erfolgsstories, die es wert sind, erzählt zu werden. Es geht um neue und verschiedene Blickwinkel auf die Autobranche und persönliche Meinungen zukünftiger Geschäftsmodelle und Mobilitätskonzepte. Vom prüfenden Blick in den Rückspiegel bis zur spannenden Aussicht mit Fernlicht in die mobile Zukunft. Ich bin Tim Klötzing, Experte der deutschen Autobranche, Content-Creator und freier Automarketing-Berater. Bevor es nun losgeht, ein kurzer Hinweis auf einen starken Partner, der diesen Podcast möglich macht. CarWow! CarWow ist die führende Neuwagen-Plattform für Autokäufer, Händler und Automobilhersteller. Wussten Sie schon? Mit über 3 Millionen Besuchen pro Monat ist CarWow eine der einflussreichsten Automotive-Media-Brands und bietet Herstellern und Händlern Zugang zu Deutschlands größter Neuwagen-Audience. Mehr Infos auf carwow.de Herzlich Willkommen zurück bei den Benzingesprächen und herzlich Willkommen zurück bei einer weiteren Pink Network-Folge mit der lieben Juliane Schleicher. Hallo Juliane! Hallo Tim! So, da sind wir wieder am Start und du warst wieder fleißig und du hast uns heute wieder eine neue Gästin, wenn man das so sagen darf. Ich weiß gar nicht, wie man es richtig sagt, mitgebracht. Wen hast du diesmal dabei? Ich habe in dieser Folge ans Mikro eingeladen die Kathrin Lehmann. Sie ist Geschäftsführerin der Schneider Gruppe in Chemnitz. Auch eine ganz interessante automobile Persönlichkeit. Tolle Unternehmerin oder tolle Managerin. War ein ganz witziges Gespräch, was wir in München aufgezeichnet haben. Tatsächlich hinter einem Vorhang an der Rezeption, weil wir den Meetingraum nicht bekommen haben, den wir eigentlich wollten. Ich hoffe, man sieht uns in der Aufnahme ein bisschen nach. Man versteht uns trotzdem ganz gut. Wir haben ein bisschen über Themen gesprochen. Marketing ist natürlich Kathrins Steckenpferd. Dafür schlägt ihr Herz. Das merkt man auch in dem Podcast. Zum Beispiel sind sie jetzt seit kurzem oder seit einem Jahr, glaube ich, Sponsor der Chemnitzer Niners. Das ist eine Basketballmannschaft, in der Bundesliga auch die spielen. Das ist auch ein super Engagement, was sie da gemacht haben. Da haben wir ein bisschen drüber gesprochen. Auch über das Thema Leadership. Alles, was sie so bewegt. Ich habe schon reingehört. Man hört nicht, dass ihr in einer hochfrequentierten Bahnhofshalle sitzt. So schlimm ist es wirklich nicht. Keine Sorge da draußen. Schön, dass ihr euch da live treffen konntet. Schneider Gruppe hat sich über die Jahre wirklich entwickelt. Schneider Gruppe, 16 Standorte, x100 Mitarbeiter. Das ist schon eine Nummer. An der Stelle unterbrichst du mich normalerweise und sagst, wollen wir nicht reinhören? Ja, würde ich auch sagen. Wir plaudern jetzt nicht mehr so viel, sondern jetzt reinhören. Alles klar, auf geht’s. Viel Spaß damit. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Pink Network Podcasts. Ich sitze heute hier in München und direkt neben mir sitzt Katrin Lehmann. Sie ist Geschäftsleiterin der Schneider Gruppe in Chemnitz. Ich freue mich, dass Katrin sich heute Zeit genommen hat für mich, für ein kleines Gespräch. Hallo Katrin. Hallo, guten Morgen Juliane. Schön, vielen Dank für deine Einladung. Ich habe mich sehr gefreut. Katrin, zu allen, die dich nicht kennen, stell dich doch gerne einmal kurz vor. Also Katrin Lehmann, mein Name. Ich bin jetzt 42 Jahre alt und seit zwölf Jahren in der Schneider Gruppe. Ich habe damals das Marketing übernommen. Wie das so ist, lief das ein bisschen nebenbei vor zwölf Jahren. Wir waren dann noch relativ in einer überschaubaren Größe. Acht Häuser, 150 Leute und entsprechend dann zwei Azubis im Marketing. Und das war dann meine Ausgangsvoraussetzung, da was draus zu machen und den Bereich entsprechend zu entwickeln. Das ist über die letzten zwölf Jahre gut gelungen. Ich glaube, wir haben da eine sehr, sehr gute Arbeit gemacht. Ich bin dann 2014 in die Geschäftsleitung berufen worden. Das war jetzt nicht mein erklärtes Ziel, aber ich habe mich natürlich sehr gefreut, habe die Herausforderung dann angenommen und überlegt, okay, gehst du den Schritt weiter. Aber eigentlich nicht lange überlegt, sondern schon natürlich die Chance genutzt, da entsprechend mal auf einer anderen Ebene mitgestalten zu können, das Unternehmen. Und letztlich dann 2019 nochmal der nächste Schritt in die Prokura. So ist mein Betätigungsfeld in eurer Schneider Gruppe. Von der Wernegang. Schneider Gruppe ist, glaube ich, vielen ein Begriff, aber erzähl doch gerne ein bisschen was über eure Gruppe. Wie viele Mitarbeiter, an wie viele Standorte, Marken, etc.? Wir sind jetzt 16 Standorte, da sind 520 Mitarbeiter beschäftigt, also auch das ordentlich gewachsen. Wir sind hauptsächlich in Sachsen anzutreffen, quasi im ganzen Marktgebiet von Freiberg, allerdings auch jetzt bis Hof, das heißt jetzt, also auch schon eine ganze Weile, sind den Abend nochmal nach Bayern gegangen und sind dort mit Renault, Dacia, Seat und Cupra vertreten. Und das macht so unser Marktgebiet aus. Wie viele Mitarbeiter? 520. Und wie viele davon sind Auszubildende? Das sind roundabout 60 bis 70 Auszubildende. Also wir gucken da schon, dass wir auch in den Nachwuchs entsprechend investieren und natürlich auch den Fachkräftemangel, den wir ja alle irgendwo kennen und haben, schon auszugleichen. Ich glaube, wer da jetzt auch nicht zeitig genug angefangen hat, hat da wahrscheinlich jetzt ein bisschen mehr zu tun. Also gucken schon, dass wir auch gerade in der Mechanik dort die Azubis gut ausbilden, entsprechend eben auch halten und übernehmen können und das gelingt uns auch zu großen Teilen. Als Geschäftsleiterin, was sind speziell deine Aufgaben? Ich habe ja gelesen, bei LinkedIn gab es letztens auch ein Update. Genau, also wir sind mal in der Geschäftsleitung so organisiert, dass wir sechs Geschäftsleitungsmitglieder sind, Vertriebsservice, Personal, Finanzen, Teiledienst und entsprechend Marketing. Und der Marketingbereich, glaube ich, muss man nicht darüber reden, der hat sich in den letzten Jahren natürlich sehr geändert, sehr im Wandel, in einer sehr, sehr hohen Geschwindigkeit. Und der hat sich bei mir im Verantwortungsbereich insofern ausgedehnt, dass noch ein zweiter oder ein dritter Bereich dazugekommen ist, den wir sozusagen kombinieren wollen. Das Marketing mit dem guten Service Center, das sind sehr, sehr viele Synergien möglich, die wurden auch getrennt geführt. Da hat es die Entscheidung getroffen, das zusammenzulegen unter meiner Führung. Den dritten Bereich, das ist noch eine kleinere Abteilung, die gerade im Wachstum ist, unsere Online-Sales. Letztendlich auch die intensivere Betreuung der Börsen. Also dann macht das alles in Summe Sinn, wenn wir das unter die Lead-Generierung, Lead-Qualifizierung, Lead-Steigerung setzen wollen, dort alles in einer Führung und einer Rente haben, um den Bereich entsprechend nach vorne zu bringen. Das heißt, Marketing ist da steckenswert? Also ja, klar, das ist mein Baby, da komme ich her. Aber ich habe einen sehr, sehr guten Mitarbeiter, der jetzt schon viele Jahre die Teamleitung gemacht hat. Und da ist jetzt die Entscheidung gefallen, dass wir das nochmal ein Stück sortieren, nochmal ordnen. Er jetzt auch die Marketingleitung in Gänze übernimmt. Das bedeutet natürlich die vollständige Verantwortung auch für Budgetplanung, für Personalplanung, das operative Geschäft komplett auszusteuern. Dass man jetzt so der Switch, den du auf LinkedIn verfolgt hast, gesehen hast. In Summe eine sehr, sehr gute Entscheidung, mich natürlich auch beim Freiheit zu machen für die Aufgaben der Geschäftsleitung. Weil wir uns da auch noch ein bisschen anders aufstellen, die Häuser nochmal eine direkte Führung aufzuhaben. Nicht irgendwie alle machen alle, sondern dann klar aufzuteilen, okay, wer übernimmt jetzt nochmal als Ansprechpartner auf welchem Standort. Und ihr seid ja sehr aktiv, was ich immer so verfolge, auch auf LinkedIn im Bereich Sponsoring, Sportsponsoring. Kannst du dazu was sagen? Das ist im vorletzten Jahr passiert. Wir haben eine sehr, sehr gute Mannschaft in Chemnitz, die Niners, die auch eine sehr, sehr hohe Bekanntheit inzwischen auch einfach haben im ganzen Bundesgebiet. Wir spielen ja auch in der ersten Bundesliga, was natürlich jetzt gerade wunderbar zusammenpasst. Und sind dann in dieses Sponsoring mit eingestiegen und wollten natürlich im Ziel der Automobilpartner auch sein. Für die Niners können natürlich jetzt aus diesem Sponsoring den Mehrwert auch für uns generieren. Bekanntheit, alles was eben dann marketingseitig da drüben damit auch zusammenhängt. Und ja, macht natürlich auch Laune für die Mitarbeiter, gibt immer mal ein paar Freikarpfen, die heiß begehrt sind. Aber das ist natürlich nur ein Aspekt im Gesamtsponsoring. Wie sieht ansonsten euer Marketing-Mix aus? Du sagtest ja gerade digital, stellt ihr euch jetzt gerade noch mal verstärkt auf. Wo geht ihr dann aber nun auf die Reise hin, auch bei euch in der Schneider-Gruppe? Die Reise wird meiner Meinung nach eindeutig in die KI gehen, mit der wir uns natürlich auch schon seit ein, zwei Jahren intensiver beschäftigen. Die ist ja nicht erst seit zwei Jahren da, aber natürlich dort auch das Team zu befähigen. Ich glaube, das macht den Unterschied aus, nicht nur davon zu hören oder zu reden, sondern wirklich anzufangen, auszuprobieren. Einfach auch zum Probieren, wie ich es gerade gesagt habe. Und das wird uns in den nächsten Jahren intensiver beschäftigen. Ich glaube einfach, dass die Geschwindigkeit sich noch mal erhöhen wird, ganz gewaltig. Und dort einfach das Team am Ball der Zeit zu halten, zu lassen und sich dann entsprechend auch den Zielen der Firma zu widmen. Also wie gesagt, die Geschwindigkeit dreht hoch. Dem Anforderungen auch aus den Häusern einen Stang zu halten. Da brauchst du natürlich neue Skills, mit denen du dich permanent beschäftigst. Und seid ihr aber marketingseitig schon zentral aufgestellt? Also was Euphorie nach den Häusern betrifft? Oder ist dann jedes Haus eigenverantwortlich? Nein, das ist natürlich zentral. Also das würde in der Größe nicht mehr gehen. Das war in den Anfangszeiten so. Da war es zwar auch schon zentral, aber es musste aufgebaut werden. Da hat natürlich jedes Haus noch irgendwie versucht, so seine Sachen zu machen, wie man es gewöhnt war. Mal da ein Event, ein Doppelflyer. Aber das kannst du nicht mehr machen in der Größe, wenn du natürlich auch eine Markenausrichtung vorhast. Dort Dinge siehst, wie das in Summe mal auszusehen hat. Und wenn du auch eine Firma gestaltest, da brauchst du natürlich klare CI-Vorgaben. Die sind jetzt auch im letzten Jahr nochmal intensiver geworden bei uns. Wir haben einen Style-Guide rausgebracht seitens Marketing, an dem sich die Häuser auch halten müssen. Klare Vorgaben, aber natürlich auch eine Orientierung bietet. Weil wir auch sagen, okay, ihr könnt natürlich vor Ort auch mal mit einer Agentur zusammenarbeiten. Warum nicht? Das muss nicht alles aus Chemnitz kommen und dann in die Belieferung gehen, aber helft euch gerne vor Ort. Aber habt ihr klare Richtlinien, wie das Ganze auszusehen hat? Und entsprechend, wie wir es auch am Point of Sale wiederfinden wollen. Wir waren ja kürzlich bei Pink Network in München. Da ging es um das Thema starke Marken, also starke Autohausmarken. Was macht deiner Meinung nach die Schneider-Gruppe als Marke aus? Oder was sind eure Werte? Oder was ist euer Claim? Wofür steht ihr? Das ist eine sehr schöne Frage. Du hast ja die Herleitung gemacht zu Cupra. Das habe ich mir tatsächlich letztes Jahr an der Cupra Academy auch schon angeschaut. Da waren wir eingeladen. Das fand ich super interessant, wie dort eben diese klare Markenausrichtung auch ist und was man erreichen kann. Wenn man sich diese Zehe setzt, in meinetwegen fünf Jahren möchten wir dort stehen und gehen konsequent diesen Weg. So ist es im Handel natürlich ein bisschen schwieriger, wenn du ein Mehrmarkenhändler bist, dort ganz klar deine Strategie zu verfolgen. Aber natürlich ist es unser Ansatz, die Schneider-Gruppe als Marke zu platzieren, zu etablieren, das Employer-Branding, also so herauszustellen, dass man auch eine Anziehungs- und eine Streitkraft hat. Das merken wir. Das ist halt die Arbeit der letzten Jahre, da auch sehr konsequent daran gearbeitet zu haben. Und du merkst einfach das auf dem Bewerbungsprozess. Wen ziehst du an? Wer beschäftigt sich wie? Du hast den ersten Eindruck immer auf einer Webseite, Social Media. Und das wird natürlich auch mal in der Gesamtfirma manchmal so ein bisschen, ja okay, Social Media. Aber es ist der erste Eindruck, den du von der Firma, auf die du dich bewirbst, kriegst und hast. Das hat uns in vielen Bewerbungen auch wieder gespiegelt. Mensch, das ist irgendwie so menschlich. Man kann euch, also ohne, dass wir es genau benennen können, aber man kann euch auch ein Stück fühlen und greifen, wie ihr wahrscheinlich tickt, wie ihr seid. Zumindest hat man das erste Gefühl dafür. Und das ist unsere Aufgabe. So besteht natürlich unser Marketing, dort die Marke zu kreieren, zu gestalten. Was sind aktuell, auch beim Thema Stärkung der Eigenmarke, Fachkräftemangel, was sind so aktuell eure größten Herausforderungen in 2024? Also schon natürlich die Personalarbeit. Die Krisen in den letzten drei Jahren, die haben natürlich auch gesellschaftlich was gemacht mit den Mitarbeitern. Ich denke, das können viele nachvollziehen. Das wird nicht nur bei uns so sein. Da auch nur Ruhe reinzubringen, eine Sicherheit auszustrahlen. Natürlich auch klare Fragen. Wie ist mein Arbeitsplatz sicher? Wie geht es dem Unternehmen? Dass wir dort sehr, sehr transparent kommunizieren. Auch klar sagen, okay, wir haben vielleicht mal jetzt einen Monat, der nicht so gut läuft. Packt alle mit an. Wir brauchen hier jeden Einzelnen, um das Gesamtziel zu erreichen. Aber letztendlich natürlich diese Sicherheit zu geben und zu sagen, hey, wir brauchen euch und wir kommen da durch und wir werden das gemeinsam packen. Also auch dort Werte basiert, was du schon auch angesprochen hast. Was sind unsere Werte? Apropos Werte. Auf eurer Website sind ja unter anderem auch eure Unternehmenswerte und die Philosophie niedergeschlagen. Wie lebt ihr diese Werte im Alltag intern und auch im Umgang mit euren Kunden? Werte beschäftigen uns wirklich auch schon sehr, sehr lange. Es ist, glaube ich, erstmal sehr, sehr gut, die zu haben. Also für dich selber eine Identifikation zu finden. Wofür stehen wir eigentlich? Was ist unsere Message? Was ist das Ziel? Wo wollen wir hin? Wie wollen wir miteinander leben? Wie wollen wir miteinander arbeiten? Wie ist der Umgang untereinander? Wie ist der Umgang mit unseren Kunden? Wie ist der Umgang aber auch mit unseren Geschäftspartnern? Ich glaube, wenn du das nicht hast, dass du das für dich einmal durchdefinierst, dann hast du auch für dich keine Orientierung oder so eine Leitlinie. Das ist auch nicht gemacht, dass du jetzt irgendwo in jedes Haus ein Plakat hängst oder jetzt untertreiben wir alle auf unseren Werten. Das ist sicherlich ein erster Startschuss, wo man das optisch vor sich hat und erstmal weiß, aha, okay, das sind unsere Werte. Und dann lebt das in dem gesamten Prozess. Also das geht bei uns im Onboarding los, wenn neue Mitarbeiter kommen, dass die überhaupt erstmal wissen, es gibt Werte. Schaut ihr euch mal an. Was sind eigentlich ihre Werte? Das wird im Gespräch schon abgeklopft. Und dann findet man ja schon so einen ersten Abgleich. Der findet da einfach schon statt. Dass wir das wissen, okay, passt der Bewerber zu uns? Der Bewerber kriegt aber auch ein Gespräch mit, aha, irgendwie geht es in die Richtung, vielleicht passe ich gar nicht dazu oder aber gerade wird es besonders gut. Und das ist dieses Leben. Und natürlich, das geht beim Vorleben los. Also wenn wir in der Geschäftsleitung das nicht halten oder in der Geschäftsführung, dann ist es, glaube ich, sehr, sehr schwierig, das durch alle Ebenen durchzudeklinieren. Das ist ein dauerhafter Prozess, aber auch für uns wichtig zu sagen, hey, wie gehen wir auch mit Ausnahmen um? Wo ist da unser Versprechen an die Mitarbeiter und wie konsequent können wir das halten? Dafür sind Werte meiner Meinung nach super, super wichtig, um Organisationen auch aufzustellen. Ja, ich finde, das war die große Herausforderung, diese Werte nicht nur niederzuschreiben, also als Schlagworte, als Passwörter, sondern dann wirklich auch zu schauen, was passt zu mir, was unsere Identität ja im Prinzip dann auch als Markt. Man muss es ja konsequent durchziehen und durchleben auch. Absolut. Und wir haben ja auch sehr, sehr viele Mitarbeiter, die jeden Tag Entscheidungen treffen. Die können ja nicht immer alle mit uns abstimmen, das ist auch gar nicht unser Ziel, sondern wirklich die Leute auch zu befähigen, im Sinne der Firma Entscheidungen zu treffen. Und da finde ich Werte auch wichtig, dass man sich jeden Tag selber abgleichen kann, handele ich jetzt gerade im Sinne der Firma oder geht es ein bisschen vorbei? Also da sind auch nicht strenge Vorgaben, sondern wirklich diese innere Orientierung, zu sagen, dort wollen wir hin und da kriegt es auch hin. Das ist eine große Herausforderung, gerade in der jetzigen Zeit. Aber nochmal zum Thema Marke, das ist, glaube ich, ein Kern einer starken Marke, die eigene Identität eines Unternehmens zu finden oder auch herauszustellen. Ja, also wir haben ja auch schon eine klare Vision, wie auch gerade unsere Geschäftsführung, Marco Schneider, das sieht, der sehr menschlich agiert und für ihn der Herzenswunsch ist, dass wir menschlich bleiben bei aller Digitalisierung. Das ist ja, glaube ich, gerade der Switch, in dem wir alle sind. Wie digital werden wir? Wir brauchen die Digitalisierung, um die Geschwindigkeit zu halten, um natürlich auch die Kundenerlebnisse einfach in einem schönen, einfachen Prozess darzustellen, aber dort genau die Emotionen reinzugeben, weil ich glaube, das macht dann genau die Würze aus. Wie emotional ist der digitalisierte Prozess? Und wie ist ja, hier zurückgekommen auf die Marke, wie ist unsere Unterscheidung im Wettbewerb? Warum soll der Kunde am Ende noch zu uns kommen? Autos korrigieren mich, aber ich glaube, die sind alle irgendwie gut, die sind in einer gewissen Weise vergleichbar. Wir sind dort im Produktformhersteller ja auch abhängig. Aber was macht dann den Unterschied aus, zu uns zu kommen? Das sind die Herausforderungen und die Aufgaben, also auch schöne Aufgaben, vor denen wir gerade stehen, das im Autohaus zu gestalten oder in der Firma zu gestalten und dann zu sagen, ja, okay. Genau deswegen kommen die Kunden zu uns, weil sie eine gewisse Herzlichkeit erleben, Wahrscheinlich, das ist zu großen Teilen schon so, will ich nicht zu 100 Prozent unterschreiben, aber einen schönen Kundendienst, Kundenservice erleben und weil sie als Menschen gesehen und behandelt werden. Und da sind wir im Kundendienst. Ich habe jetzt gerade eine schöne Service-Schulung für die Mitarbeiter angefangen mit dem Titel Service ist eine Haltung. Fand ich besonders gut, eine sehr, sehr starke Aussage. Und wenn das flächendeckend, nicht nur der Service, auch der Vertrieb, alle die in der Verwaltung, also jeder hat irgendwo jeden Tag mit Kunden, Partnern mehr oder weniger zu tun und dort diese Haltung an den Tag zu legen, dass wir mit Menschen zu tun haben. Du sagtest ja, das Kundenservice-Center. Wie arbeitet dieses Center bei euch? Was verbirgt sich dahinter? Ja, das Team besteht aus sechs Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die haben letztlich den ganzen Tag mit der eingehenden Telefonie zu tun. Also sind immer am Kunden, ganz intensiv dran und aber natürlich auch in der Liedbearbeitung. Also alles, was an Börsen, was an Liedeingang in irgendeiner Form möglich ist, wird dahin gesteuert. Wir haben jetzt auch seit zwei Jahren ein System, AutoCM, eingeführt, was für uns echt wichtig war in der Messbarkeit. Also man merkt, was kommt denn überhaupt rein? Wie qualifiziert sind wir da unterwegs? Und dann letztlich die Verteilung in die Häuser. Das endet jetzt aktuell bei der Verteilung. Also mein klares Ziel ist dort eine Qualifizierung hinzukriegen und natürlich auch eine gesteigerte Lied-Conversion-Rate. Große Aufgabe. Ja. Stichwort Pink Network. Wie wichtig ist dir Netzwerken im beruflichen Umfeld? Also ich finde es sehr, sehr wichtig, da auch wirklich Kontakte zu haben, den Austausch zu haben zu anderen in der Branche, zu den Themen, die alle irgendwo bewegen. Auch da mal festzustellen, okay, sind es nur wir, die gerade diese Herausforderungen haben? Ach nein, okay, es geht irgendwie allen gleich oder eben doch mal unterschiedlich. Wo müssen wir vielleicht auch nochmal nachschärfen? Insofern Netzwerk auf jeden Fall wichtig. Natürlich auch innerhalb der Stadt, dort in einem guten Netzwerk aufgestellt zu sein. Ehrlicherweise ist mir das vor den Kindern ein bisschen besser gelaufen. Jetzt sind die ja schon im Wachstum oder sind ein bisschen größer. Jetzt geht das wieder mal mehr, sich da auch wieder mehr einzubringen. Deswegen aber auch nochmal der Bogen jetzt zum Anfang, Pink Network, finde ich eine hervorragende Idee. Deswegen auch gleich leidenschaftliche Teilnahme. Meiner Meinung nach verbietet sich einfach wirklich, um sich mit Frauen auszutauschen. Das ist ja auch mein Daily-Business, dass da natürlich sehr, sehr viel in der Männerwelt sind, was ich jetzt überhaupt nicht werten will oder auch überhaupt nicht schlimm finde. Manchmal ist es ja auch angenehm, ja, davor Nachteile, aber natürlich ist es schon manchmal sehr unterbesetzt. Deswegen wünsche ich mir hier und da doch mal irgendwie eine Frau im Austausch, weil Frauen teilweise doch anders sehen, sicherlich auch manchmal anders entscheiden und andere Antennen mit reinbringen, dieses ganzheitlich zu betrachten. Und das macht mir ja große Freude, in dem Netzwerk unterwegs zu sein und entsprechend mal in der Mehrheit zu sein. Sehr schön. Als Führungskraft, was sind für dich wichtige Aspekte deiner Führungsarbeit? Jetzt habe ich ja in dem Bereich zwölf Jahre Learning hinter mir. Ich bin durch verschiedene Lernkurven gegangen und was mir schon immer eigen ist, das Sehen des Mitarbeiters, also das Rausfinden des Talentes. Was kann wer, wer hat wo seine Stärken? Das mache ich an sich schon immer so. Ich glaube, es ist vielen Führungskräften erst irgendwo unterwegs aufgefallen, dass man die Mitarbeiter am besten auf einer Stärke einteilt und nicht einfach irgendwas machen lässt, damit das letztendlich alles ins Ziel geht, sondern das wirklich rauszufinden und zu jonglieren. Es kann sich jetzt nicht jeder rausholen, was er gerade besonders gerne macht und eben das liegen lässt, was einem nicht so liegt. Natürlich muss alles irgendwo angefasst werden. Aber wirklich dieses Sehen des Mitarbeiters, des Menschen in seinen Qualifikationen und dann da entsprechend weiterzuentwickeln, ausprobieren lassen, auch wenn das mal die eigene Meinung vielleicht nicht widerspiegelt. Klar muss es eine insgesamte Strategie geben, wo man hin will und dass man auch ein gemeinsames Ziel hat. Aber es muss nicht immer mein Weg, der komplett richtige und eigene sein, um dahin zu kommen. Also man hat ja viele schöne Überraschungen, die man da unterwegs erlebt, wenn man die neuen Mitarbeiter machen lässt und auch an ihren eigenen Ideen sich einsagen lässt und dann entsprechend auch mal sagt, okay, ich gehe mal ein Tritt zur Seite und lasse vorbei. Ja, das finde ich eine große Führungsstärke, dass man lernt. Tatsächlich, das ist ja auch mit einem eigenen, vielleicht auch hier und da mal kleinen Schmerz verbunden, die Dinge auch loszulassen, anders machen zu lassen und dann aber zu sehen, wie schön das daraus werden kann und gar nicht immer für alles die komplette Verantwortung tragen zu müssen, sondern die eben auch verteilen zu können. Man lernt ja auch immer neue Ausweiskraft. Wir sollten weitergehen. Lass uns mal in zehn Jahren darüber unterhalten. Dann hast du bestimmt wieder neue Ansätze. Genau. Abschließend noch mal die Frage 2024, das ist ja für alle ein herausforderndes Jahr. Wie bewertest du das? Unsere Herausforderungen im Handel, die sehe ich schon natürlich resultiert aus den letzten zwei, drei Jahren, die uns ja schon massiv gefordert haben. Was jetzt an Produktionsstopp will ich nicht sagen, aber natürlich sind wir mal in einer gewissen Unterversorgung stattgefunden haben. Dreht sich jetzt ja gerade wieder in den Überbestand. Also wir haben ja ein paar intensive Monate, wo einfach die Lieferfähigkeit schwierig war. Jetzt kommt gerade wieder eine andere Situation. Das macht natürlich wieder ein neues Pricing. Wir sind immer natürlich auf das Wohlbeulen der OEMs angewiesen. Was gibt es gerade an Bonusprogrammen? Wir haben jetzt auch einige Händler-Vertragskündigungen hinter uns gehabt, die uns natürlich auch massiv gefordert haben. Welche Preispolitik können wir unseren Kunden anbieten? Dort wieder in ein machbares Gefüge zu kommen. Die Branche war schon sehr gebeutet, was natürlich auch hohe Preise betrifft. Die Autos wurden teurer, die Kunden waren sehr zurückhaltend in ihren Kaufentscheidungen. Die gesellschaftliche Entwicklung, die gesellschaftlichen Krisen, die Inflation dazu. Das sind natürlich die Herausforderungen, die wir alle haben. Und ich glaube auch nicht nur in der Branche, sondern generell. Dann haben wir die Personalsituation. Auch wir haben gewisse Fachkräftemangel. Das ist noch okay, weil wir, wie gesagt, auch schon gut vorgesorgt haben. Aber natürlich die Qualifizierung der Mitarbeiter zu halten und gerade auch hier in Kombination mit Digitalisierung. Da merkst du schon, den älteren Mitarbeitern fällt es hier und da schwer, auf die Systeme umzuspringen. Wenn es das digitale Autohaus einführt, ist es schon spürbar, dass es manchen Mitarbeitern einfach leichter fällt, ihre Abläufe jetzt neu zu organisieren. Anderen fällt es ein bisschen schwer, diesen Switch hinzukriegen und zu sagen, okay, wir können alle anbinden an diesen Prozess, die neuen Technologien natürlich zu nutzen. Uns da auch wirklich in Geschwindigkeit und Kundenanforderungen neu aufzustellen. Wir haben Sales-Force eingeführt. Das hat uns jetzt überall angeteilt. Also das Projektteam ohne Nerven gekünstelt, aber natürlich auch dort ein mega Wachstum hingelegt, wie man dieses Projekt überhaupt anpasst, wie man es stemmt, wie man es implementiert. Wir haben unfassbar viel schlechte Daten gehabt. Das war uns, wenn man in einer grauen Trübelsuppe schon bekannt. Wenn du als Mehrmarkthändler hast, hast du ja nicht dieses eine CRM-System, wo eben alle Daten reinlaufen. Das haben wir jetzt mit ganz vielen Schnittstellen, die da im Hintergrund passiert sind, wo wir jetzt sagen können, okay, jetzt kommen wir in eine machbare, überhaupt erstmal gute Beziehung, um alle Daten an einem Ort zu haben. Ja, das ist eine Riesenchance, vor der wir gerade stehen, auf die ich mich unfassbar freue. Jetzt wird unseren Kunden wirklich an einem anderen Beziehungslevel einzutreten. Und das wird eine ganz, ganz neue Reise in unserem Kundenbeziehungsmanagement sein. Ja, liebe Katrin, vielen Dank. Danke, Juliane. Ja, ich danke dir für deine Zeit. Hat Spaß gemacht. Bis zum nächsten Mal. Alles Gute für euch. Na, danke. Tschüss.