Folge 047: Erfolgsgeheimnisse der Weller-Gruppe im Pandemiejahr

Benzingespräche, der Podcast für und mit Menschen aus der deutschen Automobilbranche, die etwas zu sagen haben. Wir teilen die Liebe zum Automobil in persönlichen Erfolgsstorys, die es wert sind, erzählt zu werden. Es geht um verschiedene Blickwinkel und persönliche Ausblicke. Vom prüfenden Blick in den Rückspiegel bis zur spannenden Aussicht mit Fernlicht in die mobile Zukunft. Ich bin Tim Klötzing, Online-Marketing-Experte und freier Berater für die Automobilbranche, Autoliebhaber und Agentureinhaber. Bevor es losgeht, ein Hinweis auf einen starken Partner, der mich bei meinem Podcast unterstützt. autobörse.de ist die neue Fahrzeugbörse von Santander Deutschland. Als Deutschlands größter herstellerunabhängiger Finanzdienstleister und ihr großes Händlernetzwerk bietet Santander Autointeressierten in Zukunft eine große Anzahl an top gebrauchten Fahrzeugen an und Händlern damit die Digitalisierung des Point of Sale auf einer Plattform. Die Mission von autobörse.de ist es, den Kunden ein vollumfängliches Angebot an Mobilitätsservices online anzubieten. Alles auf einer Plattform, alles online. autobörse.de. Und nun geht’s los. Herzlich willkommen zurück bei meinem Podcast Benzingespräche. Und heute haben wir das Glück, dass sich Burkhard Weller, geschäftsführender Direktor der Weller-Gruppe, die Zeit für uns genommen hat und uns Rede und Antwort steht. Hallo Burkhard. Ja, hallo, hallo. Super, dass das klappt und ich freue mich umso mehr, hatten wir gerade schon drüber gesprochen, es ist mal wieder eine Liveaufnahme. Wir sitzen uns wirklich face to face gegenüber. Ja, das ist ja auch schön, dass das so ist und dass jetzt die Normalität vielleicht in Sicht ist. Ja, absolut. Und heute hier schon zu sein bei euch ist für mich definitiv ein großer Schritt in Richtung Normalität. Das macht ganz viel Spaß. Ja, Burkhard, wenn man so die Meldungen in Autohaus und Kfz-Betrieb aufmerksam verfolgt, hat man gelesen, dass die gesamte Weller-Gruppe im Pandemiejahr 2020 ein Rekordjahr hingelegt hat. Wie ist das möglich und wie hart war denn die Arbeit für dieses Ergebnis? Also wie ist das möglich? Wir haben, wie alle natürlich, am 23. März unsere Häuser schließen müssen, bis in die Werkstatt. So Notdienste und dann haben wir acht Wochen, ne sechs Wochen eigentlich nur, bis Ende April, das so durchgehalten. Die überwiegende Mitarbeiterzahl war in der Kurzarbeit und ich war am Anfang auch gleich infiziert, sodass ich drei Wochen aus dem Geschehen war. Also konnte auch alles nur per Telefon und Videokonferenz machen. Witzigerweise meine beiden Geschäftsführer auch noch. Wir waren alle drei aus dem Geschäft und aus dem Verkehr gezogen. Haben aber danach uns dann wirklich nach den drei Wochen sofort zusammengehockt und haben gesagt, was kommt auf uns zu? Was passiert da eigentlich? Das ist jetzt ja nichts, was 14 Tage dauert. Wenn man aufs Weltgeschehen geguckt hat, wenn man auch gesehen hat, wie die Entwicklungen waren. Jeden Tag wurde es schlimmer. Wir haben die Bilder gesehen aus Italien. Also die haben uns ja auch alle nicht unberührt gelassen. Und dann haben wir gesagt, das ist eine Sache, die läuft hier länger, aber wie gehen wir denn damit um? Und dann haben wir natürlich auch aus der Mitarbeiterperspektive gedacht und haben gesagt, also Kurzarbeit, ja, das ist natürlich erst mal ein ganz schönes Federbett fürs Unternehmen, aber für den Mitarbeiter ja nicht. 60 oder 67 Prozent. Ich meine, wer damit zurechtkommt, warum zahlen wir dann 100? Das muss ja einen Grund haben. Und den hat es sicherlich auch. Und dann haben wir gesagt, für uns eigentlich entschieden, Kurzarbeit ist nicht unser Geschäftsmodell. Dann haben wir unser Risiko ausgerechnet. Was ist denn das Risiko, wenn wir ab 1. Mai, den hatten wir dann im Visier, wenn wir am 1. Mai alle Mitarbeiter aus der Kurzarbeit zurückholen und versuchen, Arbeit ranzuholen. Die Arbeit war ja nicht da. Verkaufen durften wir nicht, jedenfalls durften wir die Häuser nicht auflassen. Aber dann haben wir uns wirklich sehr, sehr eingehend damit beschäftigt, was darf man, was darf man nicht. Und sind genau auf der legalen, im legalen Raum haben wir uns natürlich bewegt, aber wir haben schon unsere Autohäuser geöffnet mit allen Sicherheitsvorkehrungen, die verlangt wurden. Aber wir haben nicht mehr erfunden. Also wir haben unsere Häuser nicht mit rot-weißen Barrikaden zugedonnert, wie ich das bei vielen Kollegen gesehen habe. Sondern wir haben gesagt, wo sind legale Lücken und wie können wir die ausnutzen. Und haben dann unseren Mitarbeitern vermittelt, wir gehen ins Risiko und zwar ganz tüchtig siebenstellig, indem wir alle wieder zurückholen und 100% Gehalt zahlen und der Staat nichts mehr zahlt. Aber jetzt müsst ihr wirklich, wir müssen alle an einem Strang ziehen. Jeder, der auch meint, er hat bisher schon 100% gegeben, der muss dann jetzt eben 120% geben. Und das hat eins zu eins geklappt. Die waren so dankbar, aus diesen 60, 67% rauszukommen und auch wieder arbeiten zu dürfen, auch wieder da zu sein und wieder von zu Hause wegzugehen. Wir wissen das ja auch, das mit Homeoffice, das ist alles vielleicht mal schön, aber auf Dauer ist das auch nichts. Alle mal, wenn man Kinder zu Hause hat und beide Partner zu Hause Homeoffice machen und man eben nicht auf 300 Quadratmetern wohnt, sondern wie das Mittel eben auf 100 oder 120, dann ist das eben alles nicht witzig. Und das haben alle dankbar aufgenommen und haben wirklich dann die Kunden antelefoniert. Wir haben Systeme erarbeitet, dass jeder Mitarbeiter bei uns Prämie bekommen hat, der telefoniert hat, der Kunden antelefoniert hat, also ob das die Buchhalterin gemacht hat oder der Lagerist und hat irgendwas verkauft. Alles, was über 50 Euro Umsatz brachte, brachte 5 Euro Prämie für den Mitarbeiter. Und das ziehen wir bis heute durch und das hat geklappt. Wir haben pro Tag in der gesamten Unternehmensgruppe 150 bis 220 zusätzliche Aufträge reingeholt, die wir sonst nicht gehabt hätten. Und das war ein Teil, also das war jetzt die Werkstatt, dann die Verkäufer, denen wir ja nun schon seit 100 Jahren eigentlich sagen, du musst schon aktiv telefonieren. Wir wissen auch, die Guten machen es. Wir wissen aber auch, es machen einige mäßig. Und jetzt haben es eben wirklich alle gemacht. Wir haben es auch geprüft und wir haben uns auch daneben gesetzt. Wir haben auch gesagt, ja, ja, und hast du den angerufen? Was hat der gesagt? Warum will der nicht? Wir können doch Probefahrten machen. Dann bringen wir ihm das Auto und holen es wieder ab, wenn er nicht herkommen will. Also wir haben alles wirklich gemacht, was man irgendwie ausdehnen konnte. Und das war der Erfolg am Ende. Wahnsinn, aber auch natürlich eine große Anstrengung. Es war wirklich sehr anstrengend und wir haben dann auch festgestellt, und zwar beim zweiten Lockdown im 18. Dezember, als der ausgerufen wurde, da fielen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder in so ein, ja, ich will nicht sagen Loch, aber dann, oh, jetzt geht es wieder los. Und dann haben wir gesagt, nee, wenn wir so weitermachen, geht für uns nichts los. Und nochmal, wir haben auch im Herbst nochmal allen gesagt, wenn wir so weiterarbeiten, wie wir jetzt gerade arbeiten, dann wird es bei uns keine Kurzarbeit mehr geben. Das hat alle irrsinnig erleichtert. Und wir haben auch gesagt, wir zahlen auch die Jahresprämie, wir zahlen die Erfolgsprämie. Wir machen alles, als wenn es keine Pandemie gibt, wenn ihr alle so weiter an einem Strang zieht. Und das hat die Mannschaft auch nochmal zusammengeschweißt. Auch ein paar, die vielleicht nicht so unbedingt die Rennpferde sind, die gibt es in jedem Unternehmen, die wurden aber mitgezogen von den anderen und sagen, ey, du bremst uns aber nicht aus, ja. Schöne Dynamik. Ja, das war wirklich eine schöne Dynamik und eben bis runter zum normalen Mitarbeiter. Also das waren nicht nur die Führungsmannschaft, die gezogen hat, sondern das waren dann am Ende alle, die gezogen und geschoben haben. Das war eine schöne Erfahrung, die wir hatten. Wir sind sehr eng zusammengerückt. Wir haben am Anfang jeden Tag Telcos und Teams und Zooms gehabt. Das musste man erst lernen, aber nach 14 Tagen konnte man das dann ja. Und dann haben wir das irgendwann mal gesagt, nee, alle zwei Tage reicht. Und zum Schluss haben wir gesagt, jede Woche zweimal reicht und heute machen wir es aber noch jede Woche einmal. Und da sind eben nicht nur die Filialleiter und Verkaufsleiter drin, sondern auch wirklich jeder Abteilungsleiter und jeder konnte auch sagen, ja, ich habe die Frage, ich habe die Frage. Und die konnte dann aus der Runde auch immer irgendwie beantwortet werden. Bis hin zu, bei uns ist das Ordnungsamt gewesen und wir dürfen die Türen vom Verkaufsraum nicht aufmachen. Das war dann mein Einwand, wo ich gesagt habe, das Ordnungsamt will ich sehen, die uns vorschreiben, die Notausgänge zuzuschließen. Das will ich schriftlich haben. Ja, absolut. Das kriegt schon Blüten dann. Blicken wir mal so in den Rückspiegel. Wir bleiben ja im Autokontext. Zu dir, zu deinem Werdegang. Du bist Baujahr 54. Du bist verheiratet. Du hast eine Tochter. Du hast einen Hund. Wir haben gerade noch so drüber geschmunzelt. Gehört ja alles dazu. Du lebst in Osnabrück und Berlin. Du bist gebürtig aus Herford in Westfalen. Du hast eine Ausbildung ganz ursprünglich gemacht, die du 1973 abgeschlossen hast als Kaufmannsgehilfe. Ja, so hieß das. Ja, genau. Das ist schon lange her. Bei einem Opel-Händler, also schon direkt in der Branche sozusagen. Und danach warst du bei Würth einige Jahre und 1979 ging es dann los. Da hast du Autovella als Toyota-Vertragshändler in Osnabrück gegründet. Und das machst du ja bis heute. Du hast 1979 mit zwei Mitarbeitern begonnen, ganz am Anfang. Und warst dann 1991 einer der größten Toyota-Händler Deutschlands schon. Das sind gerade mal zwölf Jahre. Wie sind denn diese zwölf Jahre verlaufen? Ja, platt gesagt mit viel Arbeit. Aber das war es ja nicht nur auch mit viel Glück. Das gehört ja auch dazu. Und als ich mich 1979 selbstständig machte mit einer schwangeren Halbtagskraft und einem alkoholabhängigen Kraftfahrzeugmeister. Das war tatsächlich so. Das habe ich aber beides nicht gewusst. Da war das erstmal eigentlich ja nach diesem fast Fehlstart zum Scheitern verurteilt. Und damals tatsächlich mit 80.000 Mark Eigenkapital. Das war nun auch nicht was zum Hochspringen. Da geht es halt nur mit Arbeit und es geht auch nur klein klein. Wir waren hier dritter Toyota-Händler in Osnabrück. Zu damaliger Zeit gab es tatsächlich den ersten Toyota-Händler, Willi Bode hieß der. Der kam aus Osnabrück. Den gab es hier noch. Und dann gab es noch so einen halbwilden in Georgsmarienhütte bei Osnabrück. Und wir waren der dritte im Bunde für eine Marke, die eigentlich gar keiner kannte. Meine Mutter hat gesagt, was Nähmaschinen verkaufst du jetzt? Nein, das sind keine Nähmaschinen. Gibt es auch. Ursprünglich war das mal eine Nähmaschinenfabrik. Damit haben die angefangen mit Webstühlen. Aber die bauen jetzt Autos. Aha, gut. Und dann mussten wir einfach kämpfen. Als dritter in einem Kreis. Die beiden im Umfeld haben wir relativ schnell ausgestochen. Das hat drei Jahre gedauert. Und dann haben wir einfach weitergearbeitet. Ich bin damals schon ganz anders rangegangen. Vielleicht war es auch ganz gut, dass ich ein Toyota-Händler wurde. Natürlich wollte ich am liebsten Opel- oder VW-Händler werden oder gar Mercedes-Händler, aber erst mal mit dem Eigenkapital. Und mit 25 Jahren bin ich da nicht mal bis zum Pförtner gekommen. Also bei Opel bin ich sogar noch am Pförtner vorbeigekommen. Aber das war es auch. Bei Toyota bin ich bis hin zur Geschäftsleitung gekommen in Köln und haben wahrscheinlich auch nicht daran geglaubt. Und den Vorteil, den wir bei Toyota hatten, das war kein Auto noch. Also kein Auto, was keiner kannte und schon mal gar keiner, was irgendeiner ernst genommen hat in Deutschland. Das war weltweit natürlich damals schon ein Player. Das war auch in den USA schon sehr wahrgenommen. Aber in Europa und erst recht in Deutschland, in Nordeuropa auch schon ein bisschen besser. Aber in Deutschland war das 0,x Prozent Marktanteile, ja gar nichts. Und dann haben wir mal gesagt, wie kann man so ein Auto eigentlich verkaufen und was hat das? Und dann habe ich einfach gesagt, damals war das so, heute ist es nicht mehr so. Das ist billig und unkaputtbar. Unkaputtbar ist immer noch billig, ist heute nicht mehr. Aber damals war es billig und unkaputtbar. Und diese Unkaputtbar, daraus haben wir eine Marke gemacht. So eine lokale Marke. Wir haben immer gesagt, auch in meinem Freundeskreis, die alle VW oder BMW fuhren, du willst mir doch nicht so ein Toyota verkaufen. Jetzt für dich vielleicht nicht, aber für deine Freundin oder deine Frau oder deine Eltern, da ist so ein Toyota der Hammer. Die kaufen den einmal und kaufen einmal im Jahr einen Liter Öl, das ist alles. Und dann fahren die. Und das ist auch so, das ist ja heute noch so. Das macht die Marke aus, alles andere haben sie nachgeholt. Nach den dreien, die du dann hier überholt hast, ging das dann schon direkt größer? Also ich meine, wenn ihr einer der größten Deutschlands wurdet, dann war das so. Ja, wir waren schon Stückzahlgetrieben, also Neuwagenstückzahlgetrieben. Wobei auch ich schon damals immer darauf geachtet habe, dass auch der Gebrauchtwagenanteil mindestens 1 zu 2 war. Also ein Neuwagen 2 Gebrauchte, weil irgendwie nimmt man ja immer auf einen Neuwagen auch einen Gebrauchtwagen zurück. Und da das nicht unbedingt immer das dicke Geschäft war, musste man immer noch auch einen Gebrauchten ankaufen, um das andere zu kompensieren. Also das habe ich relativ schnell gemerkt. Und das funktioniert ja bis heute, dass wir dieses 1 zu 2 halten in etwa. Und so haben wir uns von einem zum anderen gehangelt und waren erst im ersten Drittel und dann waren wir im ersten Viertel und im ersten Fünftel und dann irgendwann waren wir die Nummer eins. Super. Und dann sind wir über die Landen gezogen hier so von, haben wir in Mellon, Toyota-Händler dazugekauft, in Bünde, in Herford und dann 1990 dann den Sprung in die Ex-DDR nach Leipzig. Okay, dann ging es ja weiter und dann passierte 1996, ja was ich denke mal auch für euch eine große Entscheidung, dass ihr nicht nur Toyota macht, sondern eine zweite Marke dazu nehmt und dann auch direkt eine deutsche, ich nenne das mal Premium-Marke mit BMW. Da habt ihr dann direkt mit vier Standorten, B&K war das, gestartet und habt da auch relativ schnell euch aufgemacht, zu einem der größten BMW- und Mini-Händler Deutschlands zu werden. War dir langweilig? Ja, langweilig schon, das stimmt. An der Entwicklung ist Toyota schuld. Und zwar waren wir die Nummer eins bei Toyota und wir wollten aber trotzdem weiter wachsen und noch mehr übernehmen und es war aber damals, vor 25 Jahren, war die Denke bei den Herstellern noch anders als sie heute ist. Damals hatte man Angst vor Größe. Also große Händler waren nicht willkommen. Die sind zu mächtig, die sagen auch mal, nee, das mache ich nicht oder das mache ich so und die Kleinen konnte man besser deckern. Wie gesagt, das ist ja seit vier, fünf Jahren, es kippt ja die Denke bei den Herstellern, da sagen die, nee, lieber viele Große oder wenig Große, da kann ich besser mit umgehen. Das war damals aber nicht so und insofern, da wir wirklich bei Toyota im Wachstum ausgebremst wurden, wurde uns immer wieder so ein Wurzeln. … hingehängt, aber kurz bevor wir sie schnappen konnten, wurde sie hochgezogen. Da haben wir gesagt, gut, dann müssen wir mal über den Zaun gucken, was ja auch, und dann hätte man natürlich andere Japaner, da kamen ja auch schon Koreaner, das wäre natürlich ein ganz leichtes Spiel gewesen. Da haben wir gesagt, nee, aber es ist auch nicht schlecht, wenn wir ein deutsches Standbein haben. Wir wissen ja dann am Ende auch nicht, wie so ein internationaler Konzern, der immer noch in Deutschland unter der 3% Marktanteilsgrenze liegt, wie er damit umgeht, interessiert ihn das denn überhaupt noch? Also ist es vielleicht besser, wir schauen mal über den deutschen Zaun. Damals gab es die Dresdner Bank noch, und die Dresdner Bank war unsere Hauptbank, und die wiederum hatten ein paar Aktienanteile an BMW. Und über diesen Weg, da habe ich gesagt, ihr könnt uns doch da mal eine Tür aufmachen, was auch relativ schnell ging. Und dann sind wir mit BMW ins Gespräch gekommen, und dann kam uns eine riesen Pleite bei BMW entgegen, Brinkmann und Knöri in Hamburg, hatte vier Läden in Hamburg, Lüneburg, Zelle und Stendal, und die hatten einen riesen Konkurs mit 100 Millionen Mark damals, also eine unvorstellbare Summe zu der Zeit. Und da haben wir gesagt, da könnt ihr euch mal die Zähne dran ausbeißen, wenn ihr das hinkriegt, dann ist das ja schön. Und ist es auch so, wir haben dieses Jahr 25-Jähriges, sind jetzt 17 Läden, nicht mehr vier, die wir übernommen haben, sind also jedes Jahr auch weiter gewachsen. Und das muss man wirklich sagen, das Schöne bei B&K, wir haben das gerade vorbereitet, das 25-jährige Jubiläum, was wir hoffentlich präsent machen können. Und da habe ich mir so ein paar Notizen gemacht, wir haben tatsächlich nicht in einem einzigen Jahr, nicht in einem einzigen Monat Verlust gemacht. Und das ist ja auch eine schöne Sache. Mega. Also eine lupenreine Erfolgsgeschichte. Ja, also B&K ist wirklich eine lupenreine Erfolgsgeschichte. Ich habe gerade gefragt, weil ihr langweilig, mit Toyota habt ihr ja schon alle Fände voll zu tun gehabt, dann noch auf eine zweite Marke zu gehen. Bist du dann, ich sag mal, hast du dich ein bisschen wegkonzentriert von Toyota und dann auf das Neue erstmal komplett eingelassen oder lief das beides? Wir haben dann, genau das war ja die Überlegung, wie kriegen wir das gewuppt, dass Toyota nicht darunter leidet. Und BMW war am Anfang, ich muss mal so locker sagen, ein bisschen beleidigt, weil die hatten eigentlich gedacht, wir nehmen jetzt so die erfolgreichen Toyota Manager, die werfen wir da rüber zu B&K und dann ist das… Läuft das? Läuft das. Und das habe ich nicht gemacht, sondern ganz im Gegenteil, ich habe gesagt, das war auch bei uns im Haus nicht ganz unumstritten, ich habe gesagt, alle Toyotaner bleiben da. Und ihr macht euren Job genauso weiter. Der Einzige, der im Moment mal gerade ein bisschen verschwunden ist, bin ich. Und ich baue da eine neue Geschichte auf mit neuen Leuten. Da waren ja Leute, die wir übernommen haben und die konnten ja auch was. Und ich habe dann wirklich nur ein paar neue Leute eingestellt und mit denen habe ich das Geschäft da neu aufgezogen, anders. Und dadurch sind auch diese zwei Brands entstanden, also die Auto-Velor Brand und die B&K Brand. Und oben drüber praktisch die Velor Gruppe als Holding, weil wir das wirklich immer strikt getrennt haben. Weil wir gesagt haben, nee, das sind zwei unterschiedliche Marken, die Käuferschichten sind unterschiedlich, auch bis hin zu den Mitarbeitern. Wir lassen das getrennt und machen das bis heute. Wenn du so auf bis 1979 zurückblickst, war das auch die Zunahme von BMW, war das so deine größte unternehmerische Herausforderung oder gab es da noch andere Momente, wo du sagst, die waren noch größer oder noch schwieriger oder komplexer? Also das war eine große Herausforderung. Die größte will ich jetzt nicht sagen. Die größte war sicherlich, wahrscheinlich auch wie alle meiner Händler-Kollegen, war die Finanzkrise 2009, 2010, da war es 2009. Und das war sicherlich das Größte, wo keiner wusste, wie geht es jetzt eigentlich morgen weiter. Die Banken haben zugemacht, haben nichts mehr rausgegeben. Das war eine schwierige Sache, fand ich aber auch noch nicht so. Das hat keine schlaflosen Nächte gebracht. Wir haben aber mit Toyota von 2006 bis 2008, also wirklich bis zur Finanzkrise, in Toyota 44 Millionen Euro investiert. Also neu gebaut. Wir haben Bremen neu gebaut. Wir haben Berlin an drei Stellen gebaut. Und in Berlin ein Riesenpalast gebaut für Toyota für über 20 Millionen Euro. Das ist jetzt ja auch kein Pappenstil. Dann kamen zwei Dinge. Dann kam die Finanzkrise und bei Toyota kam so ein Europa-Loch. Die Modelle passten für Amerika und passten für Asien, aber passten gerade nicht für Europa. Und da war für uns die Entscheidung, uns von Berlin zu trennen, um nicht die ganze Toyota-Brand zu gefährden. Und das hat wehgetan. Das war auch die größte Herausforderung, also mental die größte Herausforderung. Auch die Entscheidung, wirklich da einen Haufen Mitarbeiter zu entlassen, über 200 Mitarbeiter zu entlassen. Das war eine unangenehme Angelegenheit. Das braucht man, wenn überhaupt, auch nur einmal im Jahr. Einmal im Leben. Okay, das ist natürlich dann wirklich ein Einschnitt zu ein bisschen was anderem. Ich habe mich natürlich so ein bisschen auf das Interview mit dir vorbereitet. Und da habe ich mit einigen Menschen gesprochen, die ich kenne. Und da habe ich immer wieder gehört, dass sie dich als verlässlich und konsequent beschreiben. Das kam da so häufiger. Und da ist noch meine Frage, sind das so deine Erfolgsfaktoren oder sind das deine Kernwerte? Das würde mich dann doch sehr interessieren. Ich bin zwar kein Hamburger, aber ich würde schon sagen, ich lebe die Hamburger Kaufmannschaft. Also bei mir gilt das gesprochene Wort. Es muss nichts aufgeschrieben werden, wenn ich irgendwas gesagt habe. Das kann auch für mich oder für das Unternehmen dann hinterher zum Nachteil sein. Dann schüttel ich mich und sage, ich habe was gesagt. Ich kann es nicht ändern, das muss man machen. Das habe ich gesagt. Ich habe auch viele Mitspieler gehabt, die ich dann hinterher nicht mehr hatte. Die dann gesagt haben, so steht ja nirgendwo, da kann sich ja keiner drauf berufen. Ich sage, hallo, ich habe es gesagt. Was ich gesagt habe, das muss ich nicht aufschreiben. Und dann bleibt es so. So habe ich immer gelebt und so bin ich auch erzogen worden. Ich komme aus einem ganz einfachen Haushalt. Meine Mutter war Hausfrau und hat nebenbei geputzt, damit es den Kindern besser ging. Mein Vater war Autoverkäufer, am Anfang aber Fernfahrer und später Autoverkäufer. Daher kommt auch diese Autoaffinität und die Handelsaffinität. Und da war das einfach bei uns zu Hause, das gesprochene Wort, auch unter den Kindern. Auch wenn meine Mutter was gesagt hatte und mein Vater kam nach Hause und fand das anders, dann ist das so. Finde ich jetzt zwar doof, aber ist so. Ja, das finde ich toll. Ich bin auch so. Wenn ich irgendwo Stellung zu beziehe, dann habe ich die bezogen. Und wenn das auch mal, wie du so schön gesagt hast, zum eigenen Nachteil ist, dann muss man da durch. Pech. Und ich muss wirklich sagen, es ist halt genug geworden. Am Ende ist das kein Pech. Sondern das Gegenüber weiß ja genau, dass man so tickt. Und dann strahlt einem auch eine ganze Menge Respekt entgegen. Es reizt auch keiner aus bis zum Gehtnichtmehr, weil sie sagen, nee, der macht das schon. Aber dann kommen wir ja so Richtung Verlässlichkeit und Konsequenz. Sehr stark. Toll, das finde ich echt super. Mich würde noch interessieren, wir hatten ja vorhin über 2020, über das Erfolgsjahr gesprochen. Du führst ein Unternehmen mit sechs Marken, 27 Standorten, mehr als 900 Millionen Euro Umsatz und vor allem, was ich immer beeindruckend finde, 1900 Menschen, die in dem Unternehmen arbeiten. Wenn du so die nackten Kennzahlen hörst, empfindest du da einen gewissen Druck oder ist das, du bist ja schon sehr lange Unternehmer, ist das ein Ansporn, ist das Druck, Belastung? Wie empfindest du das? Das ist auch Stolz. Da bin ich auch stolz drauf. Und Druck empfinde ich da überhaupt nicht. Wir haben das 42 Jahre lang hingekriegt, jeden Monat ganz pünktlich das Gehalt zu zahlen. Und unsere Lieferanten zu bezahlen, überpünktlich, das gehört auch zu der Konsequenz. Und insofern, das macht mich stolz und diese 1900 Mitarbeiter drücken mich nicht, sondern im Gegenteil, die spornen mich an. Also ich möchte ganz gerne noch daraus 2500, 2800 machen. Keine Ahnung, was wird denn in den nächsten Jahren noch passieren. Okay, also du baust mir die perfekte Überleitung, weil jetzt gucken wir den Blick mal aus dem Rückspiegel weg, nach vorne und machen das Fernlicht an, damit wir ganz viel sehen. Mit dem Rekord ja im Nacken und du sagst gerade so, es dürfen auch mehr Menschen in meinem Unternehmen, es darf noch weiter wachsen. Was sind denn deine Erwartungen für das Unternehmen jetzt erstmal kurzfristig für 2021? Also 2021 sehe ich sehr zuversichtlich. Wir haben ja vorhin schon darüber gesprochen. 2020 war unser erfolgreichstes Jahr und 2021 wird erfolgreicher. Wir haben jetzt schon vier Monate abgeschlossen in diesem Jahr, aber unser Geschäftsjahr läuft ja schon seit 1.10. Und wir liegen im Absatz, der Markt liegt glaube ich 8% drunter und wir liegen 10% drüber, aber wir liegen 30% im Ergebnis drüber und das ist ja erstmal das Wichtigere. Und ich glaube das wird noch besser. Das zweite Halbjahr mit weniger Corona, ich will nicht sagen ohne, aber mit deutlich weniger Corona Hysterie, werden wir ein hohes, einstelliges Wirtschaftswachstum haben. Und daran werden wir und auch der gesamte Automobilhandel partizipieren. Und ich hoffe, dass wir vielleicht ein bisschen mehr daran partizipieren, weil wir einfach nicht zwischendurch Pause gemacht haben, sondern einfach auf einem hohen Level weitergearbeitet haben. Das heißt, wir haben keine Anlaufkurve mehr. Die anderen, die jetzt gerade so wieder anfangen und sagen, wir machen jetzt wieder Volllast, das dauert ja. Das haben wir auch letztes Jahr gesehen und nach diesen sechs Wochen nahezu geschlossen, braucht man erstmal vier Wochen, bis man sich findet und es wieder losgeht. Wenn ich mir jetzt vorstelle, dass man sechs Monate halbwegs geschlossen hat, dann dauert es länger. Also insofern, für das Jahr 2021 bin ich sehr zuversichtlich und für das Jahr danach auch. Weiter, wo ist die Glaskugel? Ja schade, ich habe gedacht, du hast sie bei. Hast du gar nicht? Welchen Einfluss glaubst du denn, wird denn so die sich verändernde Mobilität und Digitalisierung auf das Geschäftsfeld eines Autohändlers so haben? Also ich glaube, das ist leider so, die Pandemie, Corona hat alles beschleunigt. Also allemal das digitale Leben. Es haben sich Leute mit digitalem Leben beschäftigt, die das vorher gar nicht gemacht haben und einige in einer gewissen Altersstufe, die es wahrscheinlich nicht mehr gemacht hätten, wenn sie jetzt nicht gezwungen worden wären, dass man sich sogar so eine Luca-App runterladen muss, weil man sonst nicht ins Restaurant kann. Meine 91-jährige Mutter hat sich das erklären lassen, wie das geht. Und hat das jetzt auf ihrem iPhone. Und da hätte die im Leben nicht drüber nachgedacht. Also ich glaube schon, dass insgesamt die Digitalisierung, über die wir schon lange reden, die hat jetzt nochmal einen Turbosprung gemacht. Was bedeutet das jetzt für einen Autohandel? Ich glaube, wir sind im Autohandel schon relativ weit im IT-Leben vorangekommen. Nehme ich mal den Gebrauchtwagen, das ist am weitesten. Der Gebrauchtwagenverkauf ohne das Internet ist gar nicht mehr denkbar. Ich weiß gar nicht, wie das gehen sollte. Ich weiß, als das vor 20, 25 Jahren hochkam, haben wir alle gedacht, das erledigt unser Geschäftsmodell. Um Gottes Willen, wir brauchen ja keine Autos mehr, die werden nur noch im Netz gekauft und hin und her geschoben. Ist natürlich nicht so. Im Gegenteil, ein Riesenvorteil. Wir verkaufen heute mehr, wir verkaufen heute ertragreicher, wir haben weniger Standtage, weil eben den gelben Volvo mit den grünen Sitzen, den wir sonst an einem Standort wie Osnabrück nach acht Monaten Standzeit verschrottet hätten, den kauft jetzt irgendein irrer Finne und holt den für 8000 Euro ab. Das sind so Dinge, das ist so ein grobes Beispiel. Im Neuwagenbereich ist es ein bisschen gedämpfter, aber da ist das Verkaufen viel einfacher geworden, weil der Kunde sich viel mehr selbst informiert. Das heißt, diese riesige Information, die der Verkäufer geben musste vorher, die riesige Beratung, die findet ja gar nicht statt, der konfiguriert sich ja Sonntagnachmittag sein Auto schon selbst. Und dann kommt er ins Autohaus und sagt so, ich hab hier den 3er BMW Touring, muss Schiebedach haben und jetzt musst du mir mal sagen, muss ich da Soundpaket 1 oder Soundpaket 2 haben, was für mich besser. Das heißt, es geht alles schneller, geht flotter und dann geht es am Ende noch über die Finanzierung und über die Versicherung. Das Geschäft ist schnelllebiger geworden, ist flotter geworden. Ich würde auch sagen, es ist einfacher geworden. Okay, das wurde ja genau das, was du gerade sagst, dass die Kunden deutlich besser informiert sind und da gibt es ja immer im DAT-Report, wie häufig kommt ein Kunde noch vor Kauf ins Autohaus, wie viele Berührungspunkte hat man. Das wird ja eigentlich immer als negativ so ein bisschen… Der kommt einmal zum finalen Schuss. Das ist natürlich insofern negativ. Vor 20 Jahren kam er viermal, dann kam er noch dreimal und jetzt kommt er glaube ich noch 1,2 mal oder so. Und wenn er viermal kommt, dann kann ich mich natürlich zweimal daneben benehmen. Und dann habe ich aber immer noch die Chance, zweimal was gut zu machen. Wenn er einmal kommt, 1,2 mal ist ja auch einmal. Wenn er einmal kommt, dann muss dieser Schuss sitzen. Der kommt, der Kunde ist vorinformiert und wenn ich dann eben kein gescheites Wissen habe, dann falle ich auf die Nase und dann kommt er halt nicht mehr. Die haben keine Ahnung, da gehe ich nicht mehr hin. Also das ist schon, wenn ich jetzt vorhin gesagt habe, es ist leichter geworden, dann sage ich, es ist nur leichter geworden für die Profis. Für die, die sich vorher da so durchgeschlängelt haben, so diese Schwiegersohnverkäufer, die so ein bisschen smiling und überhaupt, die haben keine Chance mehr. Die haben keine Chance mehr. Du musst heute harter Arbeiter sein und du musst im Fach stark unterwegs sein und sagen, das ist so, das ist so und das ist so. Und das erkennt der Kunde an und sagt, hier habe ich einen kompetenten Partner, hier habe ich einen kompetenten Berater, hier kann ich kaufen. Denn, dass es auch noch gekauft wird, Gott sei Dank final, immer noch im Autohaus. Auch der Gebrauchtwagenkäufer, der ja sein Geschäft nahezu bis zum Abschluss wirklich per Netz vorbereitet. Das liegt aber ja daran, der kauft ein Individuum. Ein Gebrauchtwagen ist immer individuell. Selbst wenn ich auf die ersten drei, wenn ich mit 320D in schwarz suche, dann finde ich da wahrscheinlich 600 Stück in Deutschland. Und habe die ersten fünf Seiten mobile.de nur 320D schwarz, aber jeder ist anders. Der eine hat 27.000 gelaufen, der andere 28.000, der eine hat 18 Zoll Räder, der nächste hat 19 Zoll Räder, der hat dies, der hat das, da schließt der Kofferraum automatisch, der Tür schließt, zuzieh, schließung oder was weiß ich, der hat das nicht. Also von 600 Autos sind maximal zwei gleich. Also ich muss zuschlagen und ich muss den Verkäufer helfen. Anrufen, das passiert dann immer noch. Er tippt nicht gekauft, das passiert immer noch nicht. Ganz, ganz selten. Also er ruft an und sagt dann, ja kannst du mir den reservieren? Wir reservieren nicht. Wir sagen, nee, du musst kommen. Wir kandidieren bis morgen früh reservieren. Okay, wenn du jetzt aus Karlsruhe kommst und nach Hamburg musst, dann ja, aber nicht bis Wochenende. Das geht nicht. Und dann kommt er. Und wenn das Auto so ist, wie es im Netz abgebildet ist, wie der Verkäufer ihm das am Telefon gesagt hat, dann kauft er. Während vorhin, bevor wir im Gespräch waren, hatten wir noch das Stichwort Agenturmodell, was ja im Moment überall rumgeistert. Da hatten wir eine große Volumenmarke im Munde, die gerade ziemlich viel Geld investieren und das eigentlich ein bisschen verzerrt dargestellt wird. Wie stehst du dem Agenturmodell gegenüber? Also, morgen am Tage. Das Agenturgeschäft, es kommt ja nur darauf an, was habe ich für eine Vermittlungsprovision für das Agenturgeschäft. Das ist das, was die Händler, was die Händlerverbände hart verhandeln müssen, was ist auskömmlich. Aber wenn das jenseits der sechseinhalb Prozent liegt, dann ist das auskömmlich. Dann ist das so in etwa die Marge, die wir, jetzt haben wir ungefähr neun, neuneinhalb Prozent Restmarge. Und wenn wir die Kosten runterrechnen, die wir dann nicht mehr haben in einem Agenturgeschäft, sprich Lagerware, Vorführwagen und und und, die Bilanzsummen fallen. Ich kann mit den Banken anders verhandeln. Also ich bin ein absoluter Befürworter des Agenturmodells. Aber auf fairer Basis. Und da bin ich mir nicht sicher, ob alle Hersteller das so fest auf dem Blatt haben. Die Fairness. Was sagst du mit einem großen Lächeln? Ja, ja, das ist klar. Man muss da aufpassen, da müssen wir wach bleiben. Da müssen wir wach bleiben. Klasse, danke. Wir sind eigentlich jetzt erstmal so weit durch. Ein schönes Wachbleiben, das ist ein schöner Abschluss. Ich habe noch Abschlussfragen vorbereitet, wie immer. Da steige ich erstmal mit einer ein. Stichworte Auto, Abo, Direktvertrieb und so weiter. Wie wird sich die Autobranche deiner Meinung nach in den nächsten fünf bis zehn Jahren entwickeln? Also fange ich mal mit Auto, Abo an. Für mich ist Auto, Abo eine Mogelpackung, weil wir es schon haben. Wir haben Leasing, wir haben Finanzierung. Was ist jetzt anders? Nur weil das Auto auch noch zugelassen ist und versteuert, okay, ja, dann ist es eben so. Aber wenn man das sieht, ich kann eigentlich ein Auto Langzeit mieten, schon seit 15 Jahren bei Sixt. Also wenn man so will, hat Sixt Auto, Abo erfunden und kein anderer. Und das hat ohne Zweifel natürlich vielleicht, hauptsächlich im privaten Bereich finde ich es überhaupt nicht attraktiv, im Firmenbereich ist es attraktiv, wenn ich jetzt eine kleine Firma habe, die drei Vertriebler einstellt, aber gar nicht weiß, ob sie drei braucht. Dann tut es sich natürlich schwer, drei Autos für 36 Monate zu leasen. Da kann ich sagen, einen kann ich ja leasen, weil einen Vertriebler brauche ich garantiert, aber für die anderen beiden miete ich erstmal für sechs Monate, für zwölf Monate und dann gucke ich mir das mal an, geht das überhaupt, kann ich das überhaupt finanzieren und bringen die ihr Geld draußen ein. Aber das kann ich bei jedem Autovermieter machen. Das kann ich auch bei jedem großen Autohändler machen. Also bei kleinen nicht, aber bei großen Autohändlern kann ich das. Und insofern ist das für mich im Moment ein toller Marketing-Gag, das machen alle, die ihre Auto-Abos da bieten und witzigerweise, was ich immer noch nicht verstanden habe, springen da sogar Hersteller drauf. Da kann ich immer lachen, wenn ich das sehe, jetzt macht auch da der Hersteller und Citroen geht da mit rein und springt da mit drauf und Renault macht da mit. Das könnt ihr selber oder? Ihr erstickt doch in Autos. Ihr macht das doch selber, ihr macht das ja auch mit euren Banken. Ihr müsst das ja nur, die Banken haben ja alle die Plattformen, auch die Autobanken haben die Plattformen. Warum muss ich bei einer Autobank denn für 36 oder mindestens 24 Monate abschließen? Warum kann ich nicht, das ist ja auch beim Auto-Abo so, für einen höheren Preis kürzer abschließen? Wo ist das Problem? Das kann jede Bank abbilden. Das ist jetzt für mich kein Hexenwerk. Also so viel zum Abo. Zum Direktvertrieb, da bin ich ein bisschen vorsichtiger, das nehme ich nicht so auf die leichte Schulter wie das Abo, weil daran schon schwer gearbeitet wird, dass der Hersteller irgendwie direkt zum Kunden kommt. Es gibt eine Menge Hürden. Erstmal, die wenigsten Autofahrer, Auto-Interessenten, die sich ein neues Auto kaufen, haben kein altes. Also irgendwie habe ich noch eins und was mache ich damit? Sie auch loswerden. In der Regel werden sie es jetzt noch beim Händler los. Klar kann man auch selbst über das Netz verkaufen, aber das muss ich wollen und muss die Zeit haben und will mir das antun, dass mir da fünf Leute so am Nachmittag die Zeit stehlen und mir sagen, mein Auto ist doof oder so. Aber auch dieses Klientel wird es geben. Es wird ja nie 100% so oder 100% so geben. Also es wird immer ein paar Prozent geben, wo uns das Geschäft vielleicht weggenommen wird. Und beim Direktvertrieb sehe ich das schon, das ist allemal im Flottenbereich, im Firmenbereich, da ist es gefährlich, der Direktvertrieb. Wenn ich da mal die Brücke baue, vor 20 Jahren glaube ich, hat die Autostadt aufgemacht, meine die hätten gerade 20 oder 25 jähriges gehabt, so um den Dreh. Und dann weiß ich noch, dass Herr Piech damals noch gesagt hat, wir werden mal die Hälfte aller Volkswagen in Deutschland in der Autostadt ausliefern. Da hätte ich jede Wette eingegangen. Ist auch nicht die Hälfte geworden, aber so lange gibt es es ja auch noch nicht. Aber tatsächlich liefert VW 25% aller Auslieferungen über Wolfsburg aus. Ich hätte jede Wette verloren. Jede Wette verloren, da hätte ich gesagt, ja einmal machst du das, aber du holst doch nicht dreimal hintereinander dein Auto ab, was ist denn das für ein Quatsch? Die Leute machen das aber. Merkt man aber mal, wie wild die Leute, also so ein Privatmensch, der so eine große Anschaffung macht, anscheinend noch hinterher ist, irgendwie so ein Ausschnitt von diesem Werk, von dieser Welt des Entstehens des Autos vielleicht. Ich glaube es ist das Erlebnis. Und das muss man ja zugestehen. Wolfsburg ist ein Erlebnis. Ich bin mehrfach da, immer wieder, weil ich sagen will, das machen die eigentlich, was wir nicht können. Und die machen das exzellent. Die machen das wirklich exzellent. Die Auslieferung dort ist exzellent, das ganze Ambiente ist exzellent, es ist alles picobello sauber, wie es nicht besser sein kann. Also das muss man sich schon gefallen lassen, dass es perfekt ist. Und da muss man sehen, dass man auch in die Nähe kommt, dass die Kunden eben nicht sagen, ich hole das gut, wir haben ja nicht VW. Aber BMW hat ja auch eine Welt, da kann man es ja auch abholen. Gott sei Dank ist es in München und ist weit weg. Aber die können ja auch auf die Idee kommen und können fünf Auslieferungszentren in der Bundesrepublik bauen. Niederlassungen haben sie ja genug. Können sie ja auch Auslieferungszentren dran packen. Groß genug sind die meistens auch. Groß genug sind die meistens auch. Also insofern, der Direktvertrieb muss mit Argus Augen beobachtet werden und darum schlage ich nochmal die Brücke, darum bin ich ja für den Agenturvertrieb, damit die Konkurrenz, Hersteller, Handel etwas geglättet wird. Dass wir nicht Konkurrenten sind, sondern dass wir Partner sind. Dass wir zusammenarbeiten und sagen, wie kann die Wertschöpfung denn für beide besser ausfallen. Und das, glaube ich, kriegt man durch einen Agenturvertrieb hin. Da bin ich aber sehr froh, dass gerade dieser Agenturvertrieb, nicht von einem, was du eben erwähnt hast, von VW, wird es jetzt ja gerade erst so mal gemacht. Mercedes hat ja nun schon so ein Agenturmodell Light gehabt und die entwickeln ja gerade ein Agenturmodell 100 Prozent und die haben eben einen ganz tollen Händlerverband mit dem Dr. Ritter an erster Stelle und darum bin ich froh, dass Mercedes damit anfängt und dass Dr. Ritter auf der anderen Seite sitzt und ich glaube, das wird ein faires Modell, was da zusammengebaut wird und dann ist das vielleicht eine Blaupause für alle anderen. Das ist zu hoffen. Ich habe eigentlich jetzt an der Stelle nur noch eine Frage und zwar der Klassiker in meinem Podcast. Wann sitzt du denn zum ersten Mal oder regelmäßig in einem komplett autonom fahrenden Auto, fährst von A nach B, also einsteigen, hinsetzen, Zeitung lesen, was auch immer, ankommen, aussteigen? Ich habe das Gefühl, dass die Autohersteller das schneller hinkriegen würden, als die Netzbetreiber. Also man kann ja, wenn ich hier von Osnabrück nach Hamburg fahre, bricht mir dreimal die Telefonleitung zusammen mit dem Auto und da frage ich mich, wenn ich jetzt gerade autonom fahre, wo fährt es denn dann hin? Ja, das ist in der Tat richtig. Ich glaube, dass das für Langstrecken kommen wird. Als allererstes wird es relativ schnell, da glaube ich schon in den nächsten fünf, sechs, sieben Jahren dran, die neueste Generation LKWs, die wird das haben, weil es da am einfachsten ist. Die fahren 85, fahren auf der rechten Spur und fertig. Und wenn der Fuhrmann bremst, bremsen die mit und wenn der Gas gibt, geben die Gas. Das ist das Einfachste. Und wenn sie von der Autobahn runterfahren, nehmen sie das Lenkrad in die Hand und fahren an der Rampe. Das wird Stufe zwei sein, wenn die Grünen mit in der Regierung sind und wir 130 haben, dann kann man das auch für Pkws auf der Autobahn machen. Ich glaube, in Stadtgebieten wird das sehr lange dauern, weil wir da so viele Einflüsse haben, die so ein autonomes Fahren, ich habe mich damit beschäftigt, obwohl ich kein Techniker bin, aber ich fand das faszinierend und bin dann eigentlich entzaubert worden, nachdem ich mich da richtig belesen hatte, dass da so viele Einflüsse sind, die das autonome Fahren erkennen muss. Also wenn wir zum Beispiel durch Berlin fahren und es steht am Bürgersteig ein Kind mit einem Ball unter dem Arm oder mit einem Roller oder sonst was, dann gucken wir das Kind an, das Kind guckt uns auch vielleicht an und wir wissen durch Gespür und durch Gucken, der hat uns gesehen. Dieser Knirps da, dieser fünfjährige Knirps hat uns gesehen, hat uns erkannt und hat auch gesehen, naja, der fährt, bis das autonom kann, da tue ich mich schwer, mich da reinzudenken, dann geht das gleiche los, wir haben jetzt 1,50 Meter, müssen wir Abstand halten zum Fahrradfahrer, was nicht geht, das wissen wir, in engen Straßen und im fließenden Straßenverkehr, im Feierabendverkehr ist das nicht möglich. Ist auch nicht nötig, weil wir töten ja nicht jeden Fahrradfahrer, wenn wir mal auf 1,20 Meter angekommen sind. Das autonome Fahren wird das aber ja nicht machen, weil es ist ja auf 1,50 Meter gebrieft. Auf der anderen Seite ist auch einer, auch ein Fahrradfahrer und die Autos stehen, das heißt der Verkehr kommt zum Erliegen. Ja, gutes Beispiel. Das in der Stadt wird das nicht gehen. Also die Fantasie fehlt mir da, das mag sein, dass das in 20 Jahren Geschichte ist, aber auf der Autobahn glaube ich, werden wir bald Zeitung lesen, das geht relativ schnell. Was auch schön ist, weil Autobahnfahren ist ja, macht ja gar keinen Spaß. Zumindest, wenn man nicht mehr schnell fahren will. Dann ist das ja eigentlich nur noch ein schönes, luxuriöses Zugabteil für mich alleine, ich habe meine Musik, ich habe meine Zeitung, ich habe meinen Film, den ich gucke, ich muss mich nicht aufregen, dass da einer telefoniert, kann telefonieren, kann intim telefonieren, mit wem ich auch will, alles gut, das ist ein hoher Luxus und das wird den Individualverkehr, das wird den Grünen nicht passen. Aber den Individualverkehr erhöhen, bin ich fest davon überzeugt. Wie toll ist das denn? Ich fahre nach Hamburg und komme völlig ausgeruht an, habe die Zeitung gelesen, habe einen Film geguckt und klasse. Dadurch wird es auch nicht weniger Fahrzeuge geben. Nee, überhaupt nicht. Was ich gerade noch sagen wollte, ich war vor drei, vier Jahren mit einem Mitarbeiter von dir, mit dem Shannon Hellmann, auf einer Reise, wo auch Toyota mit im Boot war und da waren wir im Silicon Valley und da hatten wir einen Vortrag von einem Toyota Ingenieur, der so ein bisschen erzählt hat, wie weit die schon sind und haben auch ein Video gezeigt von so einem Auto, was über eine Rennstrecke fährt, sehr autonom und alles toll. Er sagte dann aber auch, wenn wir dieses Fahrzeug jetzt bitte nach New York nehmen, irgendwo in die Innenstadt und das da aussetzen und fahren lassen, das machen wir besser nicht. Also entweder fährt es gar nicht oder es gibt ein größeres Problem. Und da merkt man auch, das ist durchaus erkannt, genau das, was du sagst, Ballungsgebiete und Landstraße. Ja Burkhard, ganz lieben Dank, wir sind, du hast meine Abschlussfrage überstanden, damit sind wir durch. Es hat mir einen Riesenspaß gemacht, mit dir reden zu dürfen und auch mal die eine oder andere Meinung so zu hören und wie du Autoabo, Direktvertrieb, Agenturmodell, das fand ich sehr spannend, weil das gerade wirklich so Buzzwords sind in unserer Branche und vor allem auch dein Werdegang, das war sehr spannend, hat einen ganz tollen Eindruck gegeben. Ganz lieben Dank dir. Ja, dankeschön, danke auch. Prima. Damit sind wir mit dem Podcast für heute durch und vielen Dank, dass ihr dabei wart und zugehört habt. Das war wieder eine tolle Ausgabe, einen tollen Gast und ich sage Tschüss, bis zum nächsten Mal. Macht’s gut.