Folge 134: Agenturmodelle im Autohandel: Chancen und Herausforderungen

Benzingespräche – der Branche- und Personality-Talk der deutschen Automobilwirtschaft. Der Podcast für und mit Menschen aus der deutschen Automobilbranche, die etwas zu sagen haben. Wir teilen die Liebe zum Automobil in persönlichen Erfolgsstories, die es wert sind, erzählt zu werden. Es geht um neue und verschiedene Blickwinkel auf die Autobranche und persönliche Meinungen zukünftiger Geschäftsmodelle und Mobilitätskonzepte. Vom prüfenden Blick in den Rückspiegel bis zur spannenden Aussicht mit Fernlicht in die mobile Zukunft. Ich bin Tim Klötzing, Experte der deutschen Autobranche, Content-Creator und freier Automarketing-Berater. Dieser Podcast wird präsentiert von Jaretto, dem Finanzierungsexperten für den Kfz-Handel. Auf jaretto.de könnt ihr als Autohändler schnell und einfach Autokredite für eure Kunden vergleichen, anfragen und abschließen. Und das mit Top-Zinskonditionen. Euer Vorteil? Sekundenschneller transparenter Vergleich, eine einheitliche Antragsstrecke und vieles mehr. 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Genau. Ja, erstmal nochmal zur Vorstellung. Jürgen, du bist Direktor des Future Mobility Lab an der Universitätsangallen und warst früher in verschiedenen Management- und CEO-Positionen bei Volkswagen, Seat, Skoda und Ford. Richtig, ne? Genau, richtig. Letztes Mal habe ich dir noch im Vorhinein eine Marke dazu gedichtet. Du hast mich gefragt, alles klar Tim? Ich sage, nein, habe ich verpeilt. Aber so ist das ab und zu bei so vielen Sachen, die du schon gemacht hast. Und Uwe, du bist Rechtsanwalt mit Schwerpunkt Automobilhandel und OEMs ja eigentlich auch. Also alles, was den Autohandel angeht. Genau. Und Partner der Kanzlei Osborne und Clark. Ja, ihr seid also mit eurer Expertise immer so die gefragten Ansprechpartner in der Branche, wenn es um das Agenturmodell und den Vertrieb in Deutschland geht. Also Let’s talk again habe ich mir gedacht, aber erstmal da so zwischengefragt. Ich gucke jetzt einfach mal den Jürgen an. Was ist denn so gerade bei dir so im Alltag, was beschäftigt dich denn so gerade aktuell am meisten? Ja, ich würde sagen ein bisschen bedingt durch die Tätigkeiten, die ich noch mache. Ich bin ja nicht nur an der Uni St. Galen im Institut für Mobilität tätig. Da beschäftige ich mich im Wesentlichen um die Mobilitätswende, wie es so schön heißt auf neudeutsch. Diese Zeit aus meiner Perspektive ziemlich stockert, weil sich eigentlich so richtig keiner darum kümmern möchte. Und auch die Ansätze eher, ich sage mal, auf zu kleiner Ebene und ohne große Kraft aus Politik und Gesellschaft verfolgt werden. Das ist das eine Thema, das mich verfolgt. Und dann das Thema, was mich die letzten 30 Jahre umgetrieben hat. Vertrieb ist meine große Leidenschaft. Ich finde das total interessant und spannend zu sehen, wie gerade mit unterschiedlichen Konzepten auf dem Markt operiert wird. Aber auch, wie diese Konzepte sich dann in der Realität völlig anders darstellen, als sie auf PowerPoint und Blueprint und den Gedanken der Menschen im Elfenbeinturm dann wirklich funktionieren. Und das finde ich ist ein total berichtenswertes, hohen und interessantes Kapitel. Das treibt mich wirklich um. Und die besondere Würze entsteht dadurch, dass ich inzwischen auch einen großen Supplier beraten darf. Und ich lerne jetzt die Welt der Tier 1 Supplier mal kennen. Und die sieht noch viel anders aus, als ich mir die jemals vorgestellt hätte. Also öfter mal was Neues. Öfter mal was Neues, genau. Das hält das Hirn frisch. Das ist aber krass, wenn er über Vertrieb redet, wir beide können ihn sehen. Dann kriegt er direkt wieder leuchtende Augen. Das ist doch richtig schön. Uwe, was ist denn so hier bei dir im Alltag los? Die Agentursysteme und die Umstellung von Händersystemen auf Agentursysteme, das ist schon noch ein Thema, was mich und uns als Team beschäftigt. Wir haben jetzt einige Marken, die es vollzogen haben, in die Agentur zu gehen. Manche sind kurz davor, manche haben es noch ein bisschen länger hin. Also da gibt es noch intensiven Abstimmungsbedarf. Aber, und das ist einfach auch die Kuriosität, es gibt auch Marken, die wieder zurückgehen in den Handel. Und weil das, was sie sich mit der Agentur versprochen haben, einfach nicht realisieren lässt, in der Art und Weise, wie es, wie hast du es gesagt, auf PowerPoint so schön gerechnet war. Und das muss man einfach auch sehen. Wir sahen eine Transformation der Vertriebssysteme angestoßen zu einer Zeit, als die Hersteller nicht nachkamen mit der Produktion. Jetzt, wo sie nicht wissen, wohin mit der Produktion, sieht die Welt wieder ganz anders aus. Und ob dann die Agentur das Vertriebsszenario der Wahl ist, das ist gerade das, was hier vielfach mich beschäftigt. Und deshalb denke ich mir, Agentur nicht mehr so gehypt, wie sie noch vor ein paar Jahren gehypt war, als das All-High-Middle, jedenfalls aus der Perspektive der Berater. Es war nie mein Favorit, muss ich auch ganz klar sagen. Ich habe immer gesagt, eine Agentur muss auch gut gemacht sein. Nur der Agenturwillen bringt gar keinen Fortschritt. Wenn sie gut gemacht ist, dann mag es sein. Und ich muss ehrlich sagen, jetzt aus der Perspektive des Handels bei der einen oder anderen Marke, muss ich sagen, ist es eigentlich gerade ganz gut, dass das Lagerproblem nicht auf dem Rücken der Händler ausgetragen wird. Insofern, also ja, alles gut. Alles gut. Genug zu tun. Ich bin auch froh, dass ich euch beide wieder zeminlich irgendwo einbauen konnte, dass ihr beide Zeit habt. Hat ja ein bisschen gedauert. Ja, ganz genau. Ja, aber ich dachte mir auch, wo ich so gesehen habe, alles klar, also hier, wir wollten glaube ich, ursächlich war es glaube ich mal April oder sowas, und wir rutschen so im Mai rein und dann kamen noch von dir in der Kolumne noch ein, zwei nette Artikel beim Autohaus. Super Stichpunkte. Aber lass das noch mal ein paar Wochen so ziehen und dann darüber sprechen. Dann haben wir da noch einen besseren View drauf. Ja, also vielleicht steigen wir auch damit ein. Da gab es eine Kolumne vor kurzem von dir, Jürgen, im Autohaus und da sprachst du von der Crunch Time für die Agenturmodelle. Der große Aufhänger war vor einigen Wochen Ford, die den letzten Schritt auf der Treppe ins Agenturmodell, in das Allheilmittel in den Himmel geskippt haben. Ja, ich denke mir, ein konsequenter Schritt. Ford war einer der Markengruppen, die den Weg in die Agentur probiert haben oder zumindest skizziert haben für sich selbst und für den Handel in Deutschland und in Europa, sind dann im ersten Schritt zur Erkenntnis gekommen, dass es doch viel komplexer ist, als sie sich das so vorgestellt haben, haben dann so eine Art Stufenplan eingebaut, der eigentlich als Zwischenschritt gedacht war für drei, vier Jahre. Die drei, vier Jahre wurden dann auf einmal sechs, sieben und haben dann am Ende sich entschlossen, auch die Endschritt-Agentur komplett für sich aus dem Skop rauszunehmen. Ich glaube auch tatsächlich, für Ford die richtige Maßnahme, das zu tun. Mein Problem war an dem ganzen Zwischenschritt, dass der Händlervertrag, der jetzt übrig bleibt als Stufenplan, mehr oder weniger das alte Franchise-Modell ist, mit vollen Rechten und Pflichten beim Handel, in großen Teilen aber mit einer halben Marge Ausstattung. Das, glaube ich, wird halt nicht funktionieren. Ich glaube tatsächlich, entweder entschließt es dich, ein Handelssystem aufzubauen und Ford hat eine spezielle Herausforderung, weil die eben halt auch ihr Markenportfolio komplett umstellen, auch ihr Kundenportfolio umstellen müssen. Die müssen also aus dem, ich sage mal, gewerblichen Flottenansatz weitgehend raus, weil die Modelle gar nicht mehr da sind, außer im Nutzfahrzeugbereich. Aber im Pkw-Bereich gehen die eigentlich eher, wie Sie sagen, Adventurous Spirit auf so ziemlich hochwertige, sehr teure SUVs, elektrisch oder nicht elektrisch, aus Amerika und aus Europa. Und dazu brauchst du eigentlich eben halt neue Kunden und auch ein neues Betriebsnetz und neue Partner im System. Dafür brauchst du letztlich Partner, die sich engagieren wollen. Und ich glaube, dass dieser Zwischenschritt, den die da eingebaut haben, eigentlich die Motivation schon eigentlich ausschließt, bevor es richtig losgeht. Deswegen habe ich da meine große Zweifel mit meiner alten Marke. Ich bin ja 22 Jahre lang zu Hause gewesen bei denen. Das war der Anlass, der Crunch-Time. Aber ich glaube in der Summe auch, und das ist jetzt das Schöne, wir haben jetzt, wie Uwe schon sagte, einige Agenturen im Markt von den Premium-Marken. Mercedes ist jetzt ein Jahr darin, Audi hat angefangen, BMW kommt jetzt über MINI dieses Jahr dazu, im nächsten Jahr mit der BMW-Hauptmarke. Die VW-Organisation ist im Wesentlichen mit ihrer Elektroagentur oder unechten Agentur im Markt. Ich denke, auch hier kann man klare Erkenntnisse erkennen, wie schlägt sich so ein Modell unter Druck in der heutigen Welt. Und Stellantis will bald kommen. Und ich glaube, was sich ziemlich abzeichnet ist, dass Agenturmodelle, die radikal gedacht, radikal skizziert, radikal auch gegen den Handel formuliert sind, in großen Teilen eigentlich schon jetzt zum Scheitern verurteilt sind. Es geht nur mit Partnern, die Lust haben, die sich engagieren wollen, die den Kunden Kontakt suchen. Ob sie jetzt in der Agentur oder nicht in der Agentur, spielt gar keine Rolle. Und deswegen habe ich überschrieben Crunch Time, weil natürlich auch der Nukleus der Agentur, sehr stark aus einer kostengetriebenen Brille drauf zu gucken, sich auch in Luft auflöst durch die gestiegenen Zinskosten, die hohen Läger, die tollen Vorführwagen. In der echten Agentur die Übernahme von Kosten wie Schauräumen usw. Ich sage mal, die planerischen Kostenvorteile sich gegenüber einem alten konventionellen Modell jetzt zur Zeit kaum noch zeigen. Deswegen sage ich mal, ist jetzt so ein bisschen der typische Schritt. Ganz viele intelligente Menschen haben ganz tolle Planungen gehabt. Und jetzt kommt diese Planung in die Realität und er weist sich als schwierig. So würde ich es mal sagen. Er weist sich als schwierig, auch noch aus einer anderen Perspektive heraus. Und das muss man deutlich erkennen, dass der Autohandel über 50 Jahre in einem bestimmten Franchise-Konzept, Vertragshändler-Modell gelaufen ist, ist ja nicht, weil die Leute zu faul waren, sich etwas Neues zu überlegen. Ganz im Gegenteil. Es war hier eine arbeitsteilige Aufgabenzuweisung, die immer weiter ausgetariert wurde und die auch am Schluss gut funktioniert hat. Dahinter steckt ein kollaborativer Ansatz, den ich für sehr erfolgsversprechend halte im Vertrieb. Zusammen zu überlegen, wie kommt man am besten mit der Verarbeitung und mit der Verarbeitung zusammen? Wie kommt man am besten mit dem Produkt an den Kunden? Und dabei zu sagen, was ist die Hauptaufgabe des OEM und was ist die Hauptaufgabe des Händlers, das immer wieder neu zu justieren und einzutarieren, das halte ich auch für absolut wichtig und richtig. Und ob das am Schluss so ist, dass der Händler noch den Kaufvertrag schließt oder ob das der Hersteller schließt, das wäre in den Aufgabenzuweisungen notwendig. Und die Aufgabenzuweisung muss eben auch entsprechend bezahlt werden. Darum geht es. Ich kann nicht nur um der Kostenwillen sagen, ich kürze jetzt die Marge, sprich Provision, aber es bleibt bei den ganzen Aufgaben. Das macht halt am Schluss keiner mehr und das wird am Schluss auch nicht zu einem Erfolgsmodell. Und ich glaube, in dem Punkt, wenn man es genau betrachtet, das war auch die Überlegung, die Ford hatte oder andere, die sagen, wir müssen hier wieder raus aus der Agentur, wir müssen das Unternehmertum unseres Handels wieder aktivieren, wir müssen denen die Möglichkeit geben, Geld zu verdienen und vor allem müssen wir raus aus Risiken, die wir nicht wirklich beherrschen können, die dezentral viel besser zu beherrschen sind als zentral. Und deshalb denke ich mir, und ich glaube, das war auch einer der Worte, das war auch einer der Statements, mit denen wir letztens geschlossen haben, wir haben hier auch einen Wettbewerb über Vertriebssysteme mittlerweile. Also wir haben nicht nur einen Wettbewerb der Marken, der Produkte, sondern auch der Vertriebssysteme. Wer bringt das beste Vertriebssystem auf die Straße, um gleichzeitig dann auch die Autos hinterher zu bringen. Und an dem Punkt sind wir jetzt genau. Ich hätte es, glaube ich, nicht besser sagen können, als Crunch Time, genau das ist es. Es wird ein absoluter Realitätstest, gerade von den Herstellern verlangt. Und wir werden sehen, in welche Richtung es sich entwickelt. Ich persönlich meine, ich kann es nochmal sagen, ich komme mit einer Agentur aus der, jetzt jedenfalls rechtlichen Perspektive, genauso gut klar wie mit einem Vertragshintervertrag. Das spielt nicht die Rolle. Die Rolle spielt, inwieweit ist das auch wirklich für beide Seiten interessant, sich zu engagieren. Um die Aufgaben zu lösen. Um die Aufgaben zu lösen, um die es geht. Und ist genug Geld im System, damit sich das auch lohnt. Das muss nicht übermäßig sein, aber auch nicht zu wenig. Aber genau diesen, ich glaube, an das ist die Quintessenz, die wir ziehen können. Es kommt gar nicht so sehr auf das, Dogma an, sondern auf die Kollaborationsintensität. Wie schafft es ein Hersteller, mit seiner Handelsorganisation, Agenturorganisation, you name it, spielt überhaupt gar keine Rolle, so intensiv wie möglich zusammenzuarbeiten. Das ist der entscheidende Punkt. Und wir haben ja Marken, die schaffen es sehr gut. Ich meine, ich glaube, kein Geheimnis, es gibt keine Streitigkeiten zwischen einem Porsche-Hersteller und Porsche-Vertrieb mit seinen Händlern, weil die Aufgaben so gut ausgetariert sind, dass es Freude macht. Und genau an dem Punkt, glaube ich, wird sich das jetzt zeigen, in welche Richtung sich die Marken entwickeln. Vor allem, weil wir ja auch noch einige Neuentritte in den Markt haben werden, neue Marken, die sich eben auch um die Händler bemühen werden. Ja, ich denke mal, Porsche ist ja eher als Markt ein echtes Phänomen. Welcher Hersteller vertreibt in dieser Preisklasse 400.000 Autos im Jahr, weltweit, mit fast keinem Nachlass? Du musst sagen, die Porsche-Organisation hat es ja geschafft, praktisch ohne Nachlass die Ware tatsächlich zu vertreiben. Du kriegst beim Porsche-Händler eigentlich keinen oder kaum Nachlass für die Produkte. Die Begehrlichkeit ist immer höher als die Verfügbarkeit im Markt. Die Händler sind in einem starken System eingefangen, aber haben im Freiraum eben halt als freie Händler letztlich ihr Geschäft zu machen, aber eben halt nicht, was für Volumenmarken typisch ist, mit hohem Nachlassniveau, um sich gegen andere Händler zu positionieren, um dann in ihrer Region die Nummer eins zu sein. Porsche hat ohne vertragliche Neukonstruktion vieles von dem erreicht, was man in anderen Vertriebssystemen sucht. Wie vermeidest du Intrabrand? Das ist einer der größten und wahrscheinlich zum großen Teil unnötigen Kostenquellen aus OEM-Sicht und auch Ertragsvernichtungsquellen aus der Handelssicht. Intrabrand, also Händler-zu-Händler-Wettbewerb, das gibt es bei Porsche kaum. Dass die Kunden von Zentrum A zu Zentrum B zu Zentrum D laufen, um bessere Konditionen zu kriegen, das ist bei Porsche nicht drin. Vieles von dem, was dort funktioniert, ist ein gutes Vorbild für andere Marken, zeigt aber auch, dass so ein Einklang zwischen Marke und Distribution und Preis-Niveau und Kosten-Niveau hinzukriegen, ein extrem delikater Weg ist, weil wenige Marken die Stärke haben. Man muss auch sagen, viele von den existierenden oder neubeginnenden Marken werden lange brauchen, um eine große Markenstärke hinzubauen und zu erreichen. Aber ich finde auch, wie Uwe sagt, unabhängig vom Distributionsmodell, ob Agentur oder klassisches Handelsfranchise, letztlich definiert die Qualität und Intensität der Kollaboration den Erfolg des Gesamtsystems. Da bin ich inzwischen auch absolut Uwes Meinung. Das kann in jedem System funktionieren, aber es muss laufen. Wenn diese Kollaboration nicht funktioniert, dann ist egal welches System, glaube ich, eben halt nicht erfolgreich. Da habe ich mal so eine plastische Frage. Wenn man so die Erkenntnis hat, das war ja auch früher, ich habe ja vertrieblich nichts damit zu tun, ich bin Marketeur. Ich habe aber gesehen, dass in den letzten Jahren man quasi als so unbeteiligter Dritter so das Gefühl hat, wo ist denn da noch die Kollaboration, wo ist denn da noch die Partnerschaftlichkeit, gerade wenn neue Vertragsmodelle entwickelt werden. Und dann stelle ich mir so die Frage oder stelle ich euch vielleicht die Frage, wie kann das denn sein, dass wenn man 50 Jahre lang ein gut funktionierendes, sich evolutioniertes Vertriebssystem zwischen OEMs und Handel hat, dass dann so ein Shift bei den Herstellern OEMs kommt, das komplett neu aufzusetzen und diese Kollaborative so ein bisschen fallen lässt und dass der eigentliche Partner sich nicht mehr als Partner fühlt. Wird das dann irgendwo in Türmen gemacht, wo hauptsächlich die Zahlen gewürfelt werden und der Rest egal ist, also wie kommt das dahin, dass man so ein System entwickelt, was dann viele eigentlich gar nicht wollen und auch nicht praktikabel ist, häufig. Also ich finde die Frage richtet sich erster Linie an Jürgen, weil er in dieser Position mal war. Ich habe ihn auch schon angeguckt, aber wir klanken mal runter. Wie kommt so was? Es hat tatsächlich eine ganze Reihe von Gründen, die vielleicht von draußen nicht immer einsichtig sind. Also aus meiner Vergangenheit ist so, ich bin groß geworden in einem sehr kollaborativen Vertriebsansatz bei Ford. Ford hat davon gelebt, dass eigentlich der Vertrieb besser war als die Marke und die Produkte. So muss man es simpel sagen. Die Produkte waren immer mit Durchschnitt at best und der Erfolg hat davon gelebt, kriegt man die Organisation dahin Richtung Kunde zu gehen in einer Art und Weise, die fast schon unglaublich ist. So war das. Ich glaube, was sich verändert hat auf der Herstellerseite sind zwei große Trends. Die große Welt der Compliance ist eingezogen. Also die extreme Nähe, die ich noch kannte, dass man auch ein, ich sage mal, ein fast schon freundschaftliches Verhältnis zum Handel entwickelt hat über die Jahre, sehr, sehr vertraut, sehr, sehr vertrauensvoll, ist auch durch Compliance-Themen ein Tick weit anonymer geworden. Bei vielen OEMs gab es die Tendenz, sehr häufig Vertriebschefs zu wechseln. Das führt eigentlich immer dazu, dass, ich sage mal, immer eine große Distanzierung zur Person im Handel passiert. Die Leute kennen sich nicht mehr gut, vertrauen sich nicht mehr lang genug oder so ein Band entsteht nicht in drei Jahren, das brauchst du, vier, fünf Jahre musst du entwickeln. Also ich glaube, es gibt aus dem Gesellschaftsrecht und aus dieser permanenten Neubildung von Teams auf der OEM-Seite, glaube ich, einen großen Grund, dass da, ich sage mal, eher eine Anonymität eingetreten ist. Entscheidender ist aber letztlich der Einschlag gewesen, den Tesla fabriziert hat. Die OEMs haben eigentlich alle zuerst sehr skeptisch auf Tesla geguckt, dann als der erste große Erfolg sich einsetzte, Tesla ist mit dem Direct Sales Modell erfolgreich gestartet und ich muss immer noch sagen, in der Summe erstaunlich erfolgreich weltweit mit dem Direct Sales Modell und hat da eben halt einen Kostenvorteil gegenüber den klassischen OEMs von, ich sage mal, mindestens zweistelligen Prozenten aus dem Produktbereich rausgezogen. Und da kommst du schon ins Grübeln. Bist du richtig aufgestellt in einem knallharten Kostenwettbewerb langfristig? Und da wurden viele Konzepte, glaube ich, entwickelt. Ein Agenturmodell gehört dazu, einige Hersteller sind ins Direct Sales Modell gegangen, gerade die neuen. Ich glaube, es stellt sich jetzt heraus, Direct Sales Modell kann eigentlich nur einer, das ist Tesla, weil die eben halt den First Mover Advantage haben und Elon Musk auf ihrer Payroll, beziehungsweise dem gehört der Laden. Alle Herstellermarken, die das nicht haben, scheitern gerade eigentlich an Direct Sales Modellen, weil einfach komplett die vertriebliche Kraft fehlt. So und dann ist halt sehr viel, ich sage mal, Gedanke, Analyse in dieses Thema reingekommen. Man hat versucht, die Kosten zu reduzieren, also Vertriebsnetztiefen zu reduzieren und da entsteht automatisch so eine Distanziertheit, die eigentlich ungesund ist. Also Uwe hat gerade gesagt, Kollaboration heißt auch, tatsächlich sich intensiv auf die Gedanken des anderen einzulassen, zuzuhören und dann abzuwägen, wie kann man es am besten hinkriegen. Dafür war anscheinend in den letzten Jahren zu wenig Zeit da. Ich bin der festen Meinung, das kommt wieder. Das kommt wieder, egal in welchem System die Hersteller drin sind oder drin bleiben wollen. Aber ich glaube, es gab eben halt doch eine ganze Menge externe Antriebe, die dazu geführt haben, dass das, was ich in meiner Generation noch kenne, eine extreme Vertrautheit zu seinem Partnernetz, wo der Begriff Partner auch so gemeint ist und nicht nur net sich liest auf einem Stück Papier, gewichen ist einem vertraglichen Netzgefühl. Und das kriegen zurzeit einige Organisationen fast gar nicht mehr hin, miteinander zu arbeiten. Ich sage hier keine Namen, aber es gibt einige Organisationen, große Gruppen, wo ich sagen würde, die haben es völlig verwachst, in der Partnerschaft überhaupt noch zu denken. Und einige, glaube ich, arbeiten wieder jetzt hart dran, das zurückzuholen. Weil sie alle merken, ohne starke, verteilte, wie Uwe auch gesagt hat, distribuierte Kräfte, die für mich, für meine Marken, für meine Produkte, Vorkunde kämpfen, dafür sorgen, dass die Kunden gefunden werden, gelockt werden ans System und dann auch guten Service bekommen, funktioniert kein Erfolg eines OEM. Ich freue mich, das sehr zu hören und habe so ein bisschen die Hoffnung, dass da nicht in den letzten Jahren auch viel kaputt gegangen ist, dass man nicht schnell wieder kippen kann. Doch, das ist es. Ich glaube, es ist viel zerschlagen worden. Sorry, Uwe, ich lasse dir das Wort. Es ist da viel Porzellan zerschlagen worden, was auch dazu führt, dass die Händler in der ersten Phase ziemlich ernüchtert waren. In der zweiten Phase und die beginnt jetzt gerade ihre eigene Kraft und ihre eigene Bedeutung korrekt einschätzen zu lernen. Und ich glaube, dass das Gleichgewicht auch jetzt durch große Händlergruppen und mittlere Händlergruppen entsteht, die eine solche Kraft und Macht haben gegenüber dem OEM, dass sie sich auch nicht mehr alles gefallen lassen. Und das ist jetzt die neue Phase, die jetzt spannend beginnt. Denn ein Händler, der eine regionale Dominanz hat, der ist für den OEM nicht nur Gold wert, sondern hat eben halt auch gegenüber dem OEM eine extreme Macht, wenn er sie bewusst spielt. Für mich ist einer der Gründe, warum sich das gerade in letzter Zeit so, also in den letzten zehn Jahren so entwickelt hat, auch die Zentralisierung in vielen Dingen. Also es wurde viel auf Europa zentralisiert. Das heißt, der eigentlich deutsche Markt spielte gar nicht mehr so die große Rolle bei dem einen oder anderen Importeur. Es wurde aus den Zentralen heraus dirigiert und dann passiert eben genau diese Form der Entfremdung, Jürgen, die du gerade angesprochen hast, die ich auch so feststelle und darüber hinaus. Musst du sehen, allein mit der Fusion im Still-Landes-Konzern, wie viel Einzelorganisation und auch Einzelbeziehung ist dadurch mehr oder weniger verschwunden. Richtung einer Zentralorganisation, die sich auch erstmal neu und selbst finden muss. Und ich glaube, der Punkt, dieses Glauben oder der Glaube, dass über die Zentralisierung bestimmte Dinge besser laufen, der relativiert sich gerade. Weil so gerne wir von einem geeinten, tollen europäischen Markt sprechen, es bleibt trotzdem divers. Der Markt bleibt divers und ich glaube, die Ansätze, die für Frankreich stimmen, müssen nicht unbedingt für Polen und Österreich stimmen. Oder Deutschland. Oder Deutschland. Und den Punkt, den muss man sehen. Und dann nochmal, du siehst es gerade beim Still-Landes-Konzern, die eigentlichen Markenorganisationen verlieren Kraft. Die verlieren ja Kraft. Die verschwinden. Es gibt natürlich immer noch den Opel-Vertriebsleiter und den Zyderen-Vertriebsleiter. Aber letztlich ist es eine Struktur, die irgendwo in Paris sitzt und diesbezüglich mehr oder weniger eine Zentralvorgabe macht. Und ich glaube, über kurz oder lang kommt es nämlich genau zu solchen Entwicklungen, dass man möglicherweise gar nicht mehr mitkriegt, was passiert denn eigentlich da vorne am Markt? Und dann ist eben nun mal die Agentur irgendwann mal abgemacht und die wird dann durchgezogen, ob es geht oder nicht geht. Und den Punkt, an der Stelle sind wir jetzt gerade und wir werden später sehen, ob das funktioniert oder nicht. Ich persönlich glaube, und ich komme nochmal zurück auf den kollaborativen Einsatz, der Erfolg einer Marke hängt im Wesentlichen damit zusammen, dass alle Ressourcen, die man braucht, um erfolgreich zu sein, idealerweise miteinander zusammengeschaltet sind. Das ist der entscheidende Punkt. Also, dass der Hersteller ein wunderbares Produkt baut, dass er eine Marke aufbaut, die dem Händler es leicht macht, in seinem Point-of-Sales-Area da mehr oder weniger seine Kunden zu finden. Aber die hat er wiederum, die hat er sich über viele Jahre erarbeitet und die sind eben zu aktivieren und er hat seine Verkäufer. Er kann mehr oder weniger mit seinem eigenen Personal diese Sachen machen. Und ich glaube, genau diese Form, wo ist der Führungsanspruch, der akzeptierte Führungsanspruch eines Herstellers und wo ist mehr oder weniger auch das Vertrauen. Unser Handel wird das an der Stelle richtig machen und nicht, du kannst es ja sehen, es gibt Schulungsprogramme bei manchen Marken, wo ich denke, man glaubt ja eigentlich, dass die Leute vorher auch schon existiert haben und erfolgreich waren. Und dieser Punkt, also immer, wenn ich in Vertragsverhandlungen dann irgendwann mal am Punkt Standards ankomme, dann schlage ich die Hände über den Kopf und sage, das kann doch nicht wahr sein. Weil das auch so viel Misstrauen in die Kompetenz eines Handels darstellt. Und da denke ich mir, da wird sich jetzt über kurz oder lang zeigen, es sind wir jedenfalls nicht auf dem Weg des Erfolgs, sondern ganz im Gegenteil. Eine starke Marke sucht sich starke Händler, Handelsgruppen und arbeitet in dieser Kombination ideal auf das Produkt und auf den Markt bezogen zusammen. Das ist der entscheidende Punkt. Finde ich gut. Ich habe hier noch so ein paar andere Fragen stehen, aber das sind wir überall so durch, auch wie blickt ihr so auf das Agenturmodell, wie es sich jetzt so entwickelt, waren wir überall schon bei. Es waren ein paar Tage die Auto China in Beijing, die ja durchaus auch einige getriggert, einige Informationen rausgekommen sind und das hat ja auch einen Impact auf den Vertrieb letztendlich. Wie sind denn, du warst da, Uwe, genau. Du hast mit ganz vielen Leuten gesprochen, die da waren und das Ohr auf dem Boden hatten, wie wir im Ruhrpott so schön sagen. Vielleicht, Uwe, ein Eindruck, den du mitgenommen hast. Du hast gesagt, du warst nicht lange alleine da unterwegs. Das war sehr kurios, weil du viele Menschen getroffen hast, die du kanntest. Also ich muss sagen, ich gehe schon viele Jahre auf Messen und ich hatte das Gefühl bei der Motor Show jetzt in Beijing, das ist wie so in den späten 90ern, frühen 2000ern in Frankfurt. Die Welt traf sich. Damals in Frankfurt und die Autoszene hat da ein Feuerwerk abgeballert. Und so war auch mein Eindruck diesmal in Peking. Es ist ein 117 Weltpremieren auf einer Messe, das ist schon ein Wort. Und ein mediales Interesse, das war unglaublich. Und was ich vor allem gesehen habe, ganz, ganz viele junge Leute, Influencer, die live gestreamt haben von der Messe für offensichtlich ganz, ganz viele zu Hause, die das am Handy verfolgen, was da jetzt gerade abgeht. Und das zeigt, welche Bedeutung das Auto gerade auch in China hat. Also das war bemerkenswert. Ich glaube auch, dass die sich im Wesentlichen, diese Influencer, Journalisten, aber es gab auch wahnsinnig viele Händler, die an dem Tag da waren. Und nicht nur chinesische Händler, es waren aus der ganzen Welt. Ich habe mit einer Gruppe aus Mexiko intensiv mich besprochen. Ich habe auch sehr viele deutsche Händler gesehen. Und das Interesse galt im Wesentlichen der chinesischen Produktion. Ja, waren ja auch die meisten, waren ja auch Chinesen, die da waren. Und das fand ich sehr, sehr interessant, mit welch einer Selbstverständlichkeit man eben auf die heimische Produktion guckt. Ganz klar, dort ist eine Art Fortschritt, den man sieht. In einer sehr dynamischen Gesellschaft, in einer sehr starken Wirtschaft guckt man auch aufs heimische Produkt und findet es einfach toll. Und den Punkt, den muss man einfach sehen, weil wir Europäer gucken natürlich immer auf den Erfolg unserer insbesondere deutschen Marken in China. Und du siehst, die chinesischen Hersteller haben ganz schön aufgeholt. Es waren, glaube ich, 140, 170 Marken präsent auf der Messe. Und die meisten waren eben chinesische Marken von jetzt natürlich nicht so vielen Konzernen. Aber das ist schon außergewöhnlich, wie das gerade kippt von Wir brauchen Impulse von europäischen Herstellern. Herstellern, um gute Autos fahren zu können. Hinzu, offensichtlich schafft es ja unser eigener Markt auch, uns, nenne ich jetzt mal, uns chinesischer Markt, mit Autos zu bedienen. Und das war so einer der Dinge, die ich jetzt erstmal wahrgenommen habe. Wie war deiner? Ja, aus der Entfernung, aber doch in den Tagen natürlich extrem viel von ganz vielen Quellen gelesen und gehört nicht. Man muss einfach sagen, es gibt jetzt zu den beiden großen Messen in China, Beijing und Shanghai, die sich abwechseln, eigentlich kein zweites großes Epizentrum von Autonews mehr. Der Westen hat, was das angeht, glaube ich, auch ziemlich leichtfertig seine großen Plätze geopfert. Paris Motor Show, Schatten ihrer selbst, Genf ist praktisch nicht mehr existent als Show. Auch die Münchner Ex-Frankfurter Show, finde ich, hat durch einen neuen Charakter, der vielen ganz gut gefällt, weil er vielleicht nicht mehr nur Auto ist, sondern vieles andere, aber dann doch einfach an Glitz und Glamour und an Neuigkeit und an Kraft und Momentum verloren. Das findet jetzt in China statt. Das ist, glaube ich, tatsächlich jetzt vollzogen. Und wie Uwe schon gesagt hat, Fakt ist jetzt nach drei, vier Jahren für viele überraschend, für mich nicht, weil ich den Weg schon früh kannte in China. Die Chinesen brauchen uns nicht mehr für Technik, für das Auto. Das muss man einfach mal so simpel sagen. Die haben ihren Weg gefunden. Die können Produktion genauso wie wir. Die können Qualität genauso wie wir. Sind eben halt in vielen Themen viel mutiger, viel risikobereiter als wir es in Deutschland oder auch in Europa zum Teil auch über die Regulatorik sein können. Aber eine Autoentwicklung in China ist alle drei Jahre. Die Innovationsschübe sind über Software viel schneller als bei uns. Und das macht eigentlich tatsächlich strukturell große Sorgen, auch für unsere Industrie. Wie kriegen wir mit unseren etablierten, langlaufenden Qualitätsprozessen eigentlich diesen China Speed, der immer besprochen wird, überhaupt noch abgebildet? Und die nächsten drei, vier Jahre werden zeigen, ob unsere deutschen Marken, die alle noch, muss man sagen, im Vergleich zu allen anderen internationalen Marken, sehr gut dort stehen. Obwohl wir uns die Presse sehr stark nur die negative Seite betrachtet. Viele andere Herstellergruppen weltweit finden schon nicht mehr statt in China. Die Franzosen sind raus. Ford ist praktisch raus. GM ist eigentlich nur noch mit ihrer Marke drin, aber nicht mehr mit Know-how drin. Also ich glaube, nach wie vor muss man sagen, die Deutschen sind noch stark verankert in China. Aber das muss nicht so bleiben. Und der Druck auf die deutschen Hersteller ist massiv in China, jetzt diesen China Speed hinzubekommen, weil noch eine Generation von E-Autos, die nicht wettbewerbsfähig sind, kann sich kein Hersteller in China erlauben. Dann wird es wirklich eng. Und insofern muss man, ich bin optimistisch, dass sie es schaffen, aber der Weg ist kein einfacher. Die zweite große Geschichte ist natürlich der chinesische Binnenmarkt. Es gibt eine massive Überproduktion inzwischen in China. 440 Hersteller, jeder will groß werden. Rein arithmetisch wird das nicht jedem gelingen. Es werden sich viele jetzt durchsortieren, aufhören, aufgeschluckt werden. Sobald die Regionalregierungen, also diejenigen, die das Geld reinpumpen in diesen Markt, auch dann irgendwann sagen, jetzt bringt es nichts mehr, wird sich der Markt auch nochmal sehr stark konsolidieren. Aber es werden in China 10, 15, 20 große Player sich etablieren, die dann eben den Markt wie in Europa, die Europäer, wie in Amerika, die Amerikaner dominieren und damit auch zu den großen Wettbewerbern für die deutschen Marken auf der Welt werden, auch hier in Europa. Das ist eine Frage jetzt noch von, es gibt keine Jahreszeiten. Ich schätze mal die nächsten drei, vier Jahre wird sich schon vier vorselektieren. Und ich glaube, die großen Namen, die man jetzt liest, BYD, wahrscheinlich gesetzt als Nummer eins auch für die nächsten Jahre in China, aber auch eben halt, was ich, Xipeng, Li Auto und so weiter, die werden wir als Namen weiterhin wahrnehmen. Viele andere werden es versuchen, dann auch nach zwei Jahren, wie es einem Fisker jetzt geht in Europa, dann wieder die Türen zumachen. Das ist der Lauf der Dinge. Fisker ist aber auch, klar, problematisch gerade kurz vor der Insolvenz oder Insolvent, weiß ich es gerade nicht ganz genau. Eigentlich schon, Teil Insolvenz. Die hatten aber auch in Amerika vor kurzem, in Amerika gibt es einen sehr, sehr großen Tech-Influencer, der das Produkt getestet hat und der hat eine irrsinnige Reichweite. Und jetzt kann man nicht sagen, dass ein Influencer vielleicht noch der Tropfen auf den heißen Stein war, aber vielleicht doch, weil der, das Ding halt, der war total angetan davon und hat halt nachher gesagt, das kann man nicht kaufen. Und das ist natürlich dann auch schon irgendwo noch ein Tropfen in Sonnenfassen, ob es der letztendlich war oder nicht, aber das ist dann schon echt krass. Aber Fisker ist nichts Besonderes. Es ist halt tatsächlich ein schwieriger Weg, ein Autohersteller zu werden. Es ist ein ziemlich leichter Weg, ein Investorenmodell aufzubauen, wo du sagst, ich baue Prototypen, ich habe total fantastische Präsentationen, wo ich hin will. Dann hole ich mir die erste Milliarde über den Geldmarkt und dann lege ich mal los. Der Schritt dann aber aus den Prototypen in die Serienproduktion, aus der Serienproduktion in einen vorhandenen, einen aufgebauten Vertrieb, Markenaufbau, Distributionsaufbau, Kundenbindung und so weiter. Da brauchst du langen Atem, viel Energie, viel Werf, viel Geld. Und deswegen wundert mich das Fisker-Thema überhaupt nicht. Das ist ein genialer Designer. Das heißt noch nicht, dass er ein genialer langfristiger Unternehmer ist. Jetzt sind wir im Westen auch so, dass natürlich jetzt durch die Kapitalmarktveränderung das Geld im Westen für Risikokapital nicht mehr so leicht zu beschaffen ist. Und da gehen halt einige Unternehmen jetzt knattern. Ist halt so. Lauf der Dinge. Tut mir leid für die, die jetzt drin sind, aber das wird in China jetzt auch passieren. Das wird nicht allen gelingen, sich tatsächlich zu etablieren. Aber es gibt jetzt schon erkennbar einige große, die entweder aus alten Joint-Venture-Strukturen kommen. Nascyke, MG zum Beispiel, das sind auch Player, die sich jetzt alle global durchsetzen werden. Und ein paar Start-Up-Unternehmen, die in der Regel von brillanten Unternehmern geführt werden, die in China angehimmelt werden wie Götter. Wie Elon Musk im Westen sind es dann halt die großen Local Heroes in China. Und da muss man sagen, ist doch super so. So muss es doch sein. Das ist eine der stärksten, größten, ältesten Nationen. Und da muss man denen auch gönnen, dass sie ihre Local Heroes einfach vergöttern. Das ist doch klasse. Kurze Frage noch, mit Hinblick auf die Zeit auch. Siehst du noch mehr Kooperationen zwischen westlichen Companies und asiatischen Companies? Wird das noch stärker werden im Moment? VW mit … Xupeng. Geht nicht ohne. Das wird nicht ohne gehen. Du kannst aus Wolfsburg keine Autos mehr für den chinesischen Markt machen. Das Thema ist erledigt. Du musst jetzt in China mit chinesischen Unternehmen bauen. Das können mal Hersteller sein, das können mal Software-Lieferanten sein. Kooperationen sind das neue Gold des Zukunftserfolgs in China. Da geht kein Weg dran vorbei. Jedes Unternehmen, das noch drinbleiben will, es sind nicht mehr so viele tatsächlich, ist dabei, jetzt dieses neue Netz aufzubauen. Entweder über Lieferanten oder eben über Partnerschaften mit anderen Herstellern, die dabei sind, aber ohne das wird es nicht gehen. Die können einfach Autos entwickeln in einer Geschwindigkeit, wo wir Deutschen nicht mehr darüber nachdenken können, Autos zu entwickeln. Das ist faktisch der Fall. Den Know-How kriegst du mit einem Engineering-Team, das seit 30 Jahren einen anderen Rhythmus hat, nicht mehr gedreht. Du musst es dort machen, wo es stattfindet. Das ist die langfristige Verlagerung von Wertschöpfung, auf die wir uns einstellen müssen. Meiner Meinung nach ist die fast unumgänglich. Wir werden Wertschöpfung in Deutschland abbauen müssen, um global noch wettbewerbsfähig zu bleiben. Aber ich würde sagen, be it. Macht es. Geht Gas. Seid erfolgreich. Wenn wir dann den Erfolg 2.0 haben für die deutschen Hersteller in drei, vier, fünf Jahren, dann kann man wieder nachdenken, wie kann man Wertschöpfung vielleicht zurückholen. Aber auf dem Weg dorthin müssen wir uns erstmal einstellen, dass es jetzt erstmal weniger wird. Aber auch da, Kollaboration. Wie mit zwischen Handel, den Herstellern, jetzt auch unter Herstellern über Kontinente hinweg, entwicklungstechnisch. Ja, aber auch Kollaboration der neuen Marken, die auf den europäischen Markt kommen, aus China, mit den vorhandenen Händlernetzen. Ich glaube, dass viele, die in die Agentur gegangen sind, viele Hersteller, eben auch Kapazitäten freigesetzt haben beim Handel. Und die freigesetzten Kapazitäten, die werden die Händler anbieten auf einem Markt. Und wenn dann ein chinesischer Hersteller sagt, ich nehme deine Schauraumfläche, die frei geworden ist, weil dein Hauptlieferant in die echte Agentur geht, dann wird es so sein. Und wir werden sehen, dass die deutsche Industrie mit ihren Vertriebsexperimenten auch ein bisschen der Steigbügelhalter war für die Markteintritte der neuen chinesischen Marken hier im deutschen, vor allem im europäischen Markt. Die Hersteller kommen gerade unter mehreren Aspekten mehr unter die Räder. Und ich glaube, mir tut es auch gut, das so zu beobachten und zu sagen, wenn hier mehr Gleichberechtigung, Augenhöhe bei den Beziehungen eintritt, dann hat das auch einen Vorteil. Und deshalb, wir werden es sehen. Man muss natürlich sagen, aktuell sind die Firstmover, die haben noch schwer zu schlucken, die Händler. Aber der Tag wird kommen, wo sich das dann nochmal dreht in eine sehr erfreuliche Richtung, da bin ich mir ganz sicher. Erfreuliche Richtung, ich glaube, damit sollten wir auch den Sack zumachen. Nach wie vor, es geht ja voran und es findet sich immer wieder eine Lösung. Gerade aus der Händlerperspektive denke ich mir, im Bereich vom neuen Selbstbewusstsein wird klar, dass die eben nicht nur auf der Opferbank sitzen, sondern tatsächlich auch große Gestalter sein können. Richtig. Jungs, ganz herzlichen Dank, dass wir uns wieder zusammensetzen konnten. Hier bei dir in Köln, Uwe, vielen Dank. Gerne. Machen wir bestimmt wieder, oder Jürgen? Immer dabei. Sechs Monate, ganz grob, gucken wir zum Jahresende, welche News, welche Internas wieder auf der Straße sind inzwischen und welche Entwicklungen sich da so rauskristallisieren. Dann sind wir für den Podcast heute am Ende und vielen Dank fürs Zuhören, wo auch immer ihr da draußen seid. Und wir hören uns bald wieder. Macht’s gut. Ciao. Tschö tschö. Tschö tschö, bis bald.