# Shannon Hellmann, Brandmanager der Auto Weller GmbH & Co.KG

URL: https://www.tim-kloetzing.de/podcast/benzingespraeche/58-shannon-hellmann-brandmanager-der-auto-weller/
Reihe: Benzingespräche
Folge: 58
Datum: 20.05.2022
Dauer: 48 Min
Gäste: Shannon Hellmann

## Kernaussagen

- Die Digitalisierung erfordert eine ganzheitliche Betrachtung und Anpassung.
- Technologische und kulturelle Veränderungen gehen Hand in Hand.
- Alte Systeme müssen modernisiert werden, um interagierbar zu werden.
- Junge Fachleute müssen sich in etablierten Branchen Gehör verschaffen.
- Die Automobilbranche hat großes Potenzial für innovative Geschäftsmodelle.
- Die Zukunft der Mobilität wird durch digitale Technologien geprägt.

## Worum es geht

Die Entwicklung einer Nachwuchsführungskraft im eigenen Unternehmen Als Nachwuchsführungskraft im eigenen Unternehmen: Shannon ist jung und trägt bereits große Verantwortung im Unternehmen. Und das mit sorgfältigem Blick auf die Unternehmenskultur und die Menschen im Unternehmen. Das ist, so empfinde ich es, bemerkenswert. Auch, dass er in den letzten Jahren komplett mit operativen Aufgaben ins Unternehmen gestartet ist und sich durchgebissen hat. Und das als "Head of digital Development" - einer Funktion, die es in diesen Zeiten auch schon in sich hat und durchaus ein Schleudersitz sein kann. Hat er gemeistert und sich weiterentwickelt. Was sind dabei seine Werte? Was treibt ihn an? All das wird beantwortet. Links: Shannon Hellmann, <https://www.linkedin.com/in/shannon-hellmann-89478966/> Unterstützt durch: Instamotion.com: die E-Commerce-Plattform für junge Premium-Gebrauchtwagen und der Partner des Handels. [www.instamotion.com](https://www.instamotion.com)

## Zusammenfassung

In der neuesten Episode von „Benzingespräche“ spricht Tim Klötzing mit Shen Hellmann, dem Brandmanager der Autovella GmbH & Co. KG, über die Herausforderungen und Chancen der digitalen Transformation in der Automobilbranche. Shen teilt seine persönlichen Erfahrungen und gibt Einblicke in die strategischen Überlegungen, die hinter der digitalen Neuausrichtung eines Unternehmens stehen.

### Shen Hellmanns Werdegang

Shen Hellmann, geboren 1991, ist ein international erfahrener Experte, der in Osnabrück und Berlin lebt. Sein Studium in „Chinese Internet Politics and Web Programming“ absolvierte er in New York, was ihm eine einzigartige Perspektive auf die digitale Welt verschaffte. Seine Karriere begann bei Roland Berger und führte ihn zur Vella-Gruppe, wo er als Head of Digital Development tätig war, bevor er Brandmanager bei Autovella wurde.

### Die Herausforderung der Digitalisierung

Shen beschreibt die Digitalisierung als ein vielschichtiges Problem, das weit über den reinen Online-Verkauf hinausgeht. Die größte Herausforderung besteht darin, alte Systeme zu modernisieren, um sie interagierbar zu machen. Dies erfordert nicht nur technologische Anpassungen, sondern auch ein Umdenken innerhalb der Organisation.

### Persönliche und fachliche Hürden

Als junger Fachmann in einer etablierten Branche musste Shen sich Respekt und Gehör verschaffen. Er betont, dass die Digitalisierung nicht nur ein technisches, sondern auch ein kulturelles Thema ist, das alle Ebenen eines Unternehmens betrifft. Die Fähigkeit, unterschiedliche Perspektiven zu integrieren und zu kommunizieren, ist hierbei entscheidend.

### Ein Blick in die Zukunft

Shen ist überzeugt, dass die Automobilbranche noch einen weiten Weg vor sich hat, um die digitale Transformation vollständig zu realisieren. Dennoch sieht er große Chancen in der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und der Integration innovativer Technologien, die den Kunden einen echten Mehrwert bieten.

### Fazit

Das Gespräch mit Shen Hellmann zeigt, dass die digitale Transformation in der Automobilbranche eine komplexe, aber notwendige Entwicklung ist. Unternehmen müssen bereit sein, alte Strukturen zu überdenken und neue Wege zu gehen, um langfristig erfolgreich zu sein.

## Links aus der Folge

- [www.linkedin.com/in/shannon-hellmann-89478966](https://www.linkedin.com/in/shannon-hellmann-89478966/)
- [www.instamotion.com](http://www.instamotion.com)

## Zum Thema

[Positionierung für Autohäuser](https://www.tim-kloetzing.de/wissen/positionierung-fuer-autohaeuser/)

## Passende Beratung

[Marketingberatung: Für Autohäuser](https://www.tim-kloetzing.de/marketingberatung/autohaendler/)

## Gespräch als Text

Automatisch erstellte Abschrift, Namen abgeglichen.

[00:00] Benzingespräche. Der Personality- und Branchen-Podcast der deutschen Automobilwirtschaft. Der Podcast für Mitmenschen aus der deutschen Automobilbranche, die etwas zu sagen haben. Wir teilen die Liebe zum Automobil in persönlichen Erfolgsstories, die es wert sind, erzählt zu werden. Es geht um neue und verschiedene Blickwinkel auf die Autobranche und persönliche Meinungen zukünftiger Geschäftsmodelle und Mobilitätskonzepte. Vom prüfenden Blick in den Rückspiegel bis zur spannenden Aussicht mit Fernlicht in die mobile Zukunft. Ich bin Tim Klötzing, Experte der deutschen Autobranche, Online-Marketing-Spezialist, Unternehmer-Coach und Agenturinhaber. Kurzer Boxenstopp bei meinem Partner Instamotion.

[00:51] Instamotion ist die E-Commerce-Plattform für junge Premium-Gebrauchtwagen. Instamotion ist Ihr 24-7-Online-Verkäufer, der Ihnen zusätzliche Verkäufe beschert und dabei keine monatlichen Gebühren oder Lead-Kosten berechnet. Durch Absicherung unseres Anteiligners, der Allianz, nehmen wir dem Handel die Risiken der Garantie und der Gewährleistung gegenüber dem Endkunden ab. Damit ist Instamotion der perfekte Partner des Handels, ohne Eigenbestand und zusätzlichen Wettbewerb. Für weitere Informationen oder eine Partnerschaft, melden Sie sich gerne unter partner-at-instamotion.com. Herzlich willkommen zurück bei meinem Podcast Benzingespräche. Und heute zu Gast Shen Hellmann, Brandmanager der Autovella GmbH & Co. KG. Hi Shen, guten Morgen.

[01:37] Guten Morgen, Tim. Es freut mich, dass es endlich klappt. Ja, ganz genau. Endlich haben wir Zeit, in Ruhe zu sprechen. Ich habe mir so Notizen gemacht. Wir sind nicht dabei, irgendeinen Zug zu erwischen. Wir sind nicht irgendwo kurz vor einem Termin. Wir sind nicht in San Francisco zusammen, wo wir durch die Stadt eilen. Leider nein. Leider nein. Und wir sind beide nicht mehr krank. Genau. Ja, Hintergrund. Erst Shen verhindert bist durch Krankheit, dann ich. Und jetzt haben wir uns endlich zusammengefunden und können endlich quatschen. Sehr gut. Mit Zeit. Ich freue mich. Vielen Dank auch für die Einladung. Ja, sehr, sehr gerne. Erstmal der klassische Blick in den Rückspiegel zu deinem Werdegang. Du bist ein Baujahr 91. Du bist verlobt. Du hast keine Kinder. Du lebst in Osnabrück und Berlin. Bist aber gebürtiges Osnabrück. Und du hast ein Studium in New York gemacht.

[02:25] Chinese Internet Politics and Web Programming. Das war 2011 bis 2015. Danach oder dabei. Währenddessen hast du schon bei MessApp Projektmanagement oder Projektmanager App Development gemacht. Bis 2015 auch. Dann bist du zurück nach Deutschland gekommen. Mitarbeit Roland Berger. Und bei der Vela-Gruppe 2015-16. Dann direkt Head of Digital Development. Auch bei der Vela-Gruppe 2016 bis 2020. Und dann hast du gewechselt auf den Posten des Brandmanagers bei der Autovella GmbH und Coca-G. Genau. Ich muss aufpassen. Ich verspreche mich gerne. Und da bist du jetzt immer noch auf dem Posten. Das ist so die Zusammenfassung deines Werdegangs. Korrekt? Das ist korrekt, ja. Cool.

[03:10] So sieht es aus. Da haben wir erstmal ein Bild von dir. Ja, It's International, Shen. Wie kam es denn zu deinem Studium ausgerechnet im schönen NYC? Und warum genau diese Studiengänge und was waren da so die Inhalte? Weil Chinese Internet Politics, da kann man sich jetzt nicht so spontan was darunter vorstellen. Und was konntest du da so raus mitnehmen? Ja, also erstmal, wie kam es dazu, in New York zu studieren? Das waren auf der einen Seite private Gründe und auf der anderen Seite die Möglichkeit, einfach dort studieren zu können. Weil das Studium in Amerika wirklich, ja, erstklassig kann man sagen, aber auch wirklich einfach Spaß macht. Man kann sich sehr frei entfalten und entwickeln, wie man auch sieht an dem Studiengang, den ich gemacht habe. Dieser China-Part, sage ich mal, der kam daher, dass mein Vater mich immer sehr früh auf China geschoben hat.

[03:59] Also ich hatte schon sehr früh Chinesisch-Fachkurse, so ab der neunten Klasse dann bis ins Studium. Und habe immer was, also immer mit der Sprache zu tun gehabt. Und dann habe ich mich im Studium auch mal ein Semester nach China begeben und war ein Semester in Shanghai. Und habe dann gemerkt, dass ich überhaupt gar nicht mit China klarkomme und in China leben möchte. Und dann habe ich mal so zurückgeguckt und habe gesagt, uh, also irgendwie habe ich so viel Zeit investiert. Und jetzt habe ich erstmal das live erlebt. Und eigentlich habe ich da gar keine Lust drauf und habe die Sprache fallen lassen. Aber ich finde die Kultur halt enorm spannend. Und ich hatte immer so eine Affinität zu Computern und habe aber nie programmiert. Und als ich dann den Sprachteil chinesisch habe fallen lassen, bin ich halt in die Webprogrammierung gegangen und habe trotzdem noch diesen kulturellen Aspekt von China aufgenommen.

[04:53] Und dann habe ich mir angeschaut, wie funktioniert China vor allem in Form der Zensur und wie wird das technisch unterstützt. Und das war eigentlich ganz, ganz spannend. Auf der einen Seite hatte ich dann Webprogrammierung, wo du es eigentlich technisch verstanden und gelernt hast. Auf der anderen Seite hast du ganz viele, sagen wir mal, soziologische Texte und kulturelle Texte gelesen zu China, aber auch zu Europa, weil, und dann komme ich auch zum Schluss, weil Ziel dieses Studiums war es zu verstehen, wie Chinesen die chinesische Zensur verstehen und wie der Westen, sage ich mal, oder Europäer und Amerika die Zensur verstehen und woher das kommt. Und also habe ich im Studium gelernt, ein Thema zu nehmen und eigentlich aus verschiedenen Perspektiven mir das anzuschauen.

[05:38] Und das war extrem spannend. Also das war echt cool. Auf jeden Fall. Wir haben irgendwann, ich glaube, im Auto oder so mal ganz das Thema mal geschnitten. Da bist du nicht so ins Detail gegangen. Aber jetzt echt nochmal total interessant, das so aus verschiedenen Aspekten, wie du sagst, nochmal kennenzulernen. Also du sprichst Chinesisch? Ich sprach Chinesisch. Ich habe kleine chinesische Halbgeschwister und die sprechen Chinesisch und ich verstehe so, was die essen wollen und was die lustig und gut finden. Und dann ist aber auch schon Ende im Gelände. Okay. Also ich kann dir keinen chinesischen Satz hier entlocken? Nein, leider nein. Also ich habe... Auch keine Begrüßung? Ja, Ni Hao, das kann halt jeder. Ich glaube, das ist jetzt nicht so besonders.

[06:24] Okay, lassen wir das aus. Wenn ich vielleicht ein bisschen Alkohol getrunken habe, aber dafür ist es zu früh. Das ist in der Tat wahr. Also wenn du jetzt schon Alkohol getrunken hättest, würde ich fragen, was ist los bei dir? Aber egal. Und wo bleibt dann Chinesisch? Und wo bleibt dann Chinesisch? Aber wenn wir uns sehen auf irgendeinem Event oder so, oder wer weiß, wenn du jetzt demnächst auf Events bist, wo möglicherweise mal ein Bier getrunken wird, wer dich anspricht, dass du Chinesisch sprechen soll spontan. Okay, ich wäre... Ah ja, okay. Ja, dann zurück in Deutschland. Da warst du direkt bei der Vela-Gruppe an Bord und hast da relativ zeitnah auch die wichtige Funktion des Head of Digital Developments übernommen. Was ja wirklich, ich bin beinahe bei Englisch, so these days most important job in a company is.

[07:13] Ja, sorry, Ruhrgebiet. Wie hat sich das so entwickelt und welche Herausforderungen waren denn dabei so die größten für dich? Auf der einen Seite fachlich, aber halt auch persönlich.

[07:25] Fachlich ging es erstmal darum, oder war das größte Problem, den Fokus zu finden. Also was genau heißt digital? Das ist ja auch, war ein Buzzword und ist immer noch ein Buzzword. Und da kann man halt sehr, sehr viele verschiedene Sachen verstehen. Und ich hatte halt einen gewissen Hintergrund in der Thematik und hatte eigentlich für mich, sag ich mal, gefühlt einen Plan. Aber dann wirst du natürlich auch in ein System gesetzt. Du musst erstmal gucken, okay, wo ist denn die Problemstellung im Unternehmen? Und was verstehen meine Kollegen unter Digitalisierung? Und da kannst du halt sagen, okay, ist Digitalisierung eine Neuausrichtung des Geschäftsmodells? Oder ist Digitalisierung auf systemischer, technischer Basis? Oder ist es halt, wie oft bei uns in der Branche, so der Online-Verkauf? Und das ist einfach, also fachlich war das Problem, die digitale Problemstellung zu definieren.

[08:17] Und die ist eigentlich egal, in welchem Unternehmen gleich. Und damit meine ich nicht nur in unserer Branche, sondern auch eigentlich im Mittelstand generell, weil es aus meiner Sicht darum geht, alte Systeme auf einen neuen Stand zu bringen, damit die interagierbar werden. Und interagierbar ist so der Dreh- und Angelpunkt, weil unsere Systeme momentan eigentlich nur Informationen rausgeben. Aber nur wir als Unternehmen, die da Informationen einpflegen können. Ein Kunde kann nicht direkt mit unserem System interagieren. Und das ist so das große Problem. Und das verständlich zu machen in unserer Branche, hat ein bisschen gebraucht. Weil wir sind halt sehr auf diesen Online-Verkauf spezialisiert oder fokussiert.

[09:04] Das ist aber aus meiner Sicht nicht der richtige Angang, weil das einfach nur zu diesen Insellösungen führt. Und es muss erstmal auf stabile Beine gesetzt werden. Also das war so aus fachlicher Position das Schwierigste. Und das ist eine Nuss, ganz ehrlich, die wir bis heute noch nicht vollumfänglich geknackt haben. Okay, ja, krass. Also interessant, dass du da auch das Wort Fokus erstmal nimmst, weil mein Job ist ja, also nicht Online-Marketing, aber Marketing als Ganzes und ein sehr starker Online-Einfluss. Aber wir haben so mit der Digitalisierung im Autohandel nichts zu tun. Das blocke ich halt immer ab. Da gibt es andere Kollegen, die da ganz stark sind. Aber so beim drüber nachdenken ist es halt auch wirklich so, wenn man auf so einen Posten kommt, was ist es denn jetzt de facto? Und wie ist das wahrgenommen bei den Kollegen, mit denen man arbeitet? Das sagst du sehr richtig.

[09:50] Gab es da Reibungsverluste oder Punkte direkt, wo ihr dann eingestiegen seid miteinander?

[09:57] Kommt drauf an, auf welcher Ebene? Also jetzt, also die Leute, die mich eingestellt haben, da weniger, weil man halt auch viel sich unterhält. Aber wenn man dann in die Operative kommt, also ich war ja in der Weller-Gruppe angestellt. Ich kann vielleicht mal einen kleinen Exkurs machen zu unserer Struktur im Unternehmen. Wir haben oben drüber die Weller-Gruppe als Holding. Dort ist die Geschäftsführung ansässig und sonst keine operativen Funktionen. Also da sind so Stabstellen, in mir die Personalabteilung, Recruiting und so weiter und so fort, die Rechtsabteilung. Und darunter haben wir die beiden operativen Einheiten, Auto Weller und B&K, beide ein eigenes Management. Und darunter die Fehlhalen, das ist unsere Struktur. Und ich war halt oben in dieser Holding angegliedert.

[10:43] Und man ist da auch ein Stück weit vom operativen Geschäft weg und macht sich sehr technische Gedanken. Und dann geht man mal in die Operative, also in die Brands. Und da ist einfach der Fokus auch, wo man gerade ist, mental. Also in der Operativen ist man eigentlich immer am Hier und Heute und im besten Falle noch ein paar Monate weiter. Aber ich war mit meinen Themen halt Jahre weiter, also weil einfach der Fokus auch so aufgestellt ist. Und da hat man einfach immer wieder Sender-Empfänger-Probleme. Und da wird man dann manchmal halt auch nicht so ernst genommen, weil die Leute sagen, ganz ehrlich, was willst du überhaupt? Wir haben halt jetzt heute ganz andere Probleme. Und das ist ein Prozess, der lange dauert. Also da ist ja auch gefragt, okay, was waren die Fachling-Probleme? Das ist, wie gesagt, wo setzt man den Fokus und was will man eigentlich lösen?

[11:29] Und auf der persönlichen Ebene ist es genau das. Ich war relativ jung, ich war 24 Jahre alt, kam mit einem Thema um die Ecke, was wirklich totales Buzzword ist. Und da erstmal wirklich ernst genommen zu werden und auch wahrgenommen zu werden im positiven Aspekt, das ist schwierig oder war schwierig. Wir haben uns ja kennengelernt in San Francisco damals und da waren wir ja viel unterwegs und haben ein bisschen nur hier und da ein bisschen gequatscht. Und die Eindrücke haben wir ja ausgesogen da vor Ort. Und ich dachte, ich hatte das damals aber auch irgendwie so, ich hatte dich eher im digitalen Marketing witzigerweise verortet. So schnell kann man sich halt auch vertun oder die Wahrnehmung halt falsch haben. Das ist korrekt, weil ich habe halt gesagt, okay, also der Fokus ist, Systeme interagierbar zu machen.

[12:20] Also das ist wirklich der Hauptfokus. Und da hinzukommen, das dauert lange Zeit, weil ich will jetzt nicht so technisch werden. Das ist einfach eine große Herausforderung. Aber jetzt mal angenommen, unsere Systeme sind direkt interagierbar, aber keiner kennt uns online. Ja, toll, dann hast du die Möglichkeit zu interagieren. Aber wie gesagt, keiner steht vor dem System, um dort zu interagieren. Deswegen habe ich im ersten Schritt gesagt, okay, wir müssen Vertrauen und Reichweite online aufbauen. Reichweite ist halt, klar, kannst du durch Marketing ganz gut machen, aber auch dieser Vertrauensaspekt war wichtig. Und der parallellaufende Prozess ist halt dieser technische Aufbau, dass irgendwann die Leute sagen, hey, wir kennen euch, wir vertrauen euch, aber jetzt können wir nicht mit euch interagieren.

[13:06] Das ist halt schwierig. Deswegen haben wir gesagt, okay, wir müssen in diesen Moment kommen, wo Leute mit uns online interagieren wollen. Und was meine ich mit interagieren? Damit meine ich jetzt nicht irgendwie ein Formular losschicken und irgendwie eine Frage mal, was weiß ich, auf Insta stellen oder so, sondern wirklich mit unserem System interagieren im Sinne von etwas kaufen, einen Servicetermin buchen, vielleicht mal Stammdaten umschreiben, auch mal Finanzierungsdaten abrufen, um zu sagen, okay, wo stehe ich denn gerade bei der Bank und könnt ihr nicht jetzt einfach auf ein anderes Auto umswitchen? All die Sachen, die relativ, sagen wir mal, relativ komplex sind, aber wo wir immer eine menschliche Interaktion in Form von Verkäufer oder Serviceberater momentan brauchen, um da einfach dem Kunden die Möglichkeit zu geben, hey, du kannst es auch von überall machen.

[13:52] Wir zwingen dich nicht dazu, das online zu machen, wir geben dir aber die Möglichkeit dazu, das online zu tun und wenn du lieber als Autohaus kommen möchtest, liebend gern, wir freuen uns, dich zu sehen. Deswegen, also als wir uns kennengelernt haben, war mehr der Online-Marketing-Aspekt nach vorne im Fokus, weil wir da das Team aufgebaut haben, aber im Hintergrund lief halt diese technische Nummer, sag ich mal. Okay. Ah, cool. Ja, danke, dass du mir da nochmal auf die Sprünge geholfen hast. Gerne. Dann habe ich das halt gar nicht so falsch wahrgenommen. Korrekt. Ja, du warst gute vier Jahre auf diesem Posten und dann gab es eine Veränderung. Du bist dann Brandmanager bei Autoweller geworden, also bist dann quasi ja stärker ins Operative gesprungen, wenn man dem so folgen kann. Und erstmal, was ist denn da genau so deine Aufgabe?

[14:42] Weil ich weiß es nicht genau. Also deswegen, wenn du es mir erklärst, dann wahrscheinlich auch ganz vielen da draußen. Und wofür bist du da verantwortlich? Und ja, was macht ein Brandmanager genau? Okay. Also ich bin ja gerade kurz auf die Struktur eingegangen. Nochmal für alle Hörerinnen und Hörer. Wir haben oben drüber die Holding und dann die beiden operativen Einheiten Autoweller und B und K und runter. Und die heißen bei uns Brands. Das heißt seit, glaube ich, Mitte der 2000er heißen diese Einheiten so. Und jede Brand hat auch einen Manager, also einen operativen Geschäftsführer, sage ich immer, weil wir sind nicht eingetragene Geschäftsführer, aber sind gesamt verantwortlich für diese operative Einheiten. Das heißt für After-Sales, für Sales, aber auch für die Verwaltung.

[15:29] Also das ist so der Brandmanager. Ist für Leute, die aus Marketing oft auch kommen, immer verwirrend, weil die dann sagen, okay, Brand, da geht es doch irgendwie um die Marke. Und das ist dann eher marketingbezogen. Aber klar, okay, man ist auch dafür zuständig, also die Außenwahrnehmung des Unternehmens zu fördern. Aber das ist nicht der erste Hauptfokus. Das ändert sich aber momentan so ein Stück weit, weil halt Eigenmarke im momentan Marktumfeld extrem wichtig ist. Das war schon immer wichtig, aber gucken wir auf Agenturgeschäft und ähnliche Entwicklungen für die Eigenmarke als A und O. Aber das ist ein ganz, ganz kleiner Exkurs. Aber was ist dann also eigentlich so meine Aufgabe als Brandmanager?

[16:15] Für mich ist das einmal für die Gruppenstruktur zu sorgen. Wie funktionieren wir gut als Unternehmen? Kultur ist extrem wichtig. Also wie wollen wir unsere Kultur eigentlich definieren und diese dann auch vorleben? Weil das ist nichts, was man einmal auf eine Wand schreibt und dann sagt, so, da ist jetzt die Kultur, da steht es an der Wand und bitte so machen. Und es geht natürlich auch um Ausrichtung. Also die Operative unter mir, also die Fähralleiter und dort die Führungskräfte in den Fähralen sind sehr darauf eingestellt, ins Hier und Jetzt zu gucken und so ein paar Monate voraus. Also meine Aufgabe, eine Stufe höher, sage ich nochmal in der Hierarchie, ist es mittelfristig nochmal zu schauen und da das Unternehmen dementsprechend auszurichten.

[17:05] Und habe ich die richtige Struktur aufgesetzt im Unternehmen, kann ich diesen mittelfristigen Impulse auch in die Operative geben, dass wir halt als Gesamtgruppe in die richtige Richtung laufen.

[17:17] Also beschäftigst du dich schon konkret, du hast gerade zwei Stichwörter genannt, einmal Agenturmodell und dann in dem Kontext sehr direkt die Eigenmarke. Agenturmodell wird bei etlichen Marken, ist im Einzug, ist schon da, wird gerade angekündigt, wird umgesetzt, wird kommen weitläufig. Und deine Meinung oder euer Ausblick ist dann wirklich Stärkung der Eigenmarke, um sich dann noch zu differenzieren. Genau, also das Agenturmodell wird kommen. Wir beschäftigen uns tatsächlich sehr viel damit, auch brandübergreifend, also mit B&K und Autovella. Weil bei B&K als BMW und Mini-Marke wird es früher kommen als bei Toyota. Wir haben auch Seat und Cupra, aber nur in zwei Häusern, deswegen ist unser Fokus mehr auf Toyota momentan bei Autovella.

[18:06] Aber wir reden mit der anderen Brand B&K drüber und mit der Geschäftsführung und sagen, okay, was bedeutet denn dieses Agenturgeschäft für uns? Und wir sind so ein bisschen zum Schluss gekommen, dass das Agenturgeschäft dazu führen wird, dass wir keine Händler mehr sind. Weil wir können keine Ware mehr einkaufen für den Neuwagenbereich, also das muss ich jetzt auch nochmal untergliedern. Wir verkaufen extrem viele Gebrauchtwagen und das ist schön, weil dieser Markt ist frei. Da kannst du tun lassen, was du möchtest. Noch, also die, aber gehe ich gleich gerne auch nochmal drauf ein. Aber im Neuwagenbereich wird es dazu führen, wir können keine Ware mehr einkaufen und verkaufen. Weil der Hersteller hat den Gesamtbestand und er faktoriert ja direkt an den Endkunden. Das heißt, unser Eigenzweck als Händler fällt völlig weg, weil wir nicht mehr handeln.

[18:53] Wir vermitteln nur noch und deswegen wird es darum gehen, möglichst viele Einheiten zu drehen. Und die Marge ist uns völlig egal, weil die ist nicht mehr in unserer Hoheit. Aber wir werden eine Vermittlungsprovision je Transaktion bekommen. Das heißt, wir müssen Schickzahlen drehen wie verrückt und nicht darüber billig Heimat zu sein, sondern darüber eine starke Marke zu haben, eine starke Kundenbindung zu haben, damit Kunden sagen, hey, bei Autowella oder bei B&K, da möchte ich mein Auto unbedingt kaufen. Und dann sind wir natürlich auch, sind wir am Zug, auch diese Kunden zu loyalisieren und dadurch halt unser Geschäftmodell zu machen. Momentan ist es nämlich so, bist du groß, kannst du Preise durchsetzen, kannst du quer durch die Republik verkaufen. Es ist sehr transaktionsfokussiert, die einzelnen Transaktionen im Hier und Jetzt.

[19:43] In Zukunft wird es sein und sage ich auch, ein englisches Buzzword geht es mir um die Customer Lifetime Value, um zu gucken, okay, wie lange kann ich den Kunden wirklich an mich binden über seine gesamte Mobilitätsreise, sage ich mal. Und deswegen ist die Eigenmarke so wichtig. Ja, echt spannend. Und also dann beschäftigst du dich, es ist nämlich wirklich verwirrend für den Marketer, wenn jemand Brandmanager betitelt wird. Das ist sehr, sehr, sehr, sehr, sehr verlockend für uns, da was anderes rauszulesen. Also ist deine Aufgabe wirklich viel weiter, ich sage mal unternehmerischer, die Brand, also das Unternehmen im Blick zu haben. Genau. Geht halt über alle Bereiche dann, ne? Ja. Okay, da bist du jetzt seit 2020 auf dem Posten.

[20:28] Da hast du ja auch einen perfekten Einstieg zu einer gewissen Covid-Pandemie erwischt. Ja, tatsächlich, ich bin im Juli 2020 eingestiegen. Und ja, natürlich ist das anstrengend, weil du viel mit Ängsten konfrontiert wirst und auch Zuversicht gleichzeitig geben musst, also auf der menschlichen Ebene. Als Brandmanager bin ich ja auch für die Kultur zuständig, wie ich gerade gesagt habe. Und neben Eigenmarke, was in Zukunft extrem wichtig sein wird oder immer wichtiger wird, sind es halt unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, weil die den persönlichen Touch auch ausmachen. Und wenn du jetzt in so einer Zeit bist, wo wirklich keiner weiß, wie es irgendwie weitergeht, hast du dann als Brandmanager natürlich die Aufgabe, Zuversicht zu geben.

[21:19] Einmal im Sinne von, hey, wir kommen da schon durch und es wird schon alles gut. Aber natürlich auch das Unternehmen profitabel durch so eine Zeit zu führen. Also das war sehr, sehr anstrengend. Weil auf der einen Seite musst du zu Hochleistung anspornen. Auf der anderen Seite darfst du den Bogen aber auch nicht überspannen, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber auch unsere Führungskräfte nur am Stock gehen. Das war so die Schwierigkeit auf der einen Seite. Auf der anderen Seite war es eine super dankbare Zeit, weil einfach alle Regeln, man hoffen, geworfen wurden. Es gab ja nicht mehr so das normale Regelbuch, wo gesagt wurde, Autohandel funktioniert so. Und das hat schon immer so funktioniert. Und genau so müssen wir das machen. Wir standen halt mit dem Rücken an der Wand und haben gesagt, Leute, auch im Führungsteam, haben wir dann überlegt, was müssen wir jetzt tun, damit wir gut durch diese Zeit kommen.

[22:11] Und als Gruppe hat man den Vorteil, dass man oft finanzstark ist. Das ist ganz, ganz toll. Aber man so einen Tanker möchte ich für uns jetzt auch nicht sagen, aber wir sind jetzt auch keine ganz kleine Gruppe. Aber als Gruppe ist man jetzt nicht so flexibel, um auf Marktgegebenheiten zu reagieren. Und wir waren in einer Zeit, wo wir gesagt haben, Leute, wie können wir unsere Kommunikation verbessern und wie können wir vor allem unsere Veränderungsgeschwindigkeit erhöhen. Und es war einfach sehr klar. Also es ging gar nicht darum, dass ich irgendwie gesagt habe, also in der normalen Zeit hätte man gesagt, was willst du von uns? Es läuft doch alles gut. Unter Corona war es so, oh stimmt, wir müssen wirklich etwas ändern. Und deswegen war es einfach sehr dankbar, dass wir nochmal unsere Struktur wirklich auf den Prüfstand gestellt haben, schwierige Entscheidungen, also auch emotional schwierige Entscheidungen getroffen haben, die aber dazu geführt haben, dass wir als Unternehmen trotz der Größe als Gesamtgruppe in eine Richtung laufen können und das auch mit einer gewissen Geschwindigkeit.

[23:18] Das war echt cool an dieser Pandemie, wenn man das überhaupt so in einem Kontext sagen darf. Ja, sehr spannend. Auch das, was ich persönlich ja auch finde, du bist, hast du vorhin ja eingangs auch schon selber formuliert, du bist noch recht jung und du hast dich da recht früh für wichtige Rollen letztendlich qualifiziert und offensichtlich auch geliefert, dass du da halt auch diese Verantwortung da tragen kannst, weil ich sehe das so, Verantwortung von Unternehmen zu tragen, ja, ist schon so ein Ding. Und du stellst aber auch so die kulturelle Führung so in Fokus und so. Und das finde ich extrem interessant, weil das ist halt das Ding, so eine Unternehmung und viele Menschen halt zu vereinen und in die richtige Richtung laufen zu lassen oder mit den Menschen in die richtige Richtung zu laufen.

[24:07] Du bist auch im Verwaltungsrat der Weller-Gruppe. Da so meine Fragen, was treibt dich denn da an und was sind deine Werte? Was mich antreibt und da in aller Offenheit, ich bin ja auch Gesellschafter in der Weller-Gruppe. Das heißt, die Weller-Gruppe wird von zwei Familien geführt. Einmal die Familie Gweller und die Familie Hellmann. Und wer meinen Nachnamen kennt, der weiß, wo man mich einordnen kann. Also Familie Hellmann. Könnte was sein. Und wir haben uns halt immer sehr im Hintergrund gehalten. Ist auch in Ordnung so. Aber als Gesellschafter habe ich natürlich seit ganz, ganz langer Zeit auch, und das soll jetzt nicht so pathetisch sich anhören, aber aus dem Grundgesetz steht ja auch, das Eigentum verpflichtet.

[24:59] Und das ist halt tatsächlich so. Und diese Verantwortung, die wir da haben für die Firmen als Gesellschafter, die haben wir. Da hängen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ran, auch unsere Führungskräfte und Familien und deren ganzen Netzwerke. Und das kannst du halt nicht so ganz auf die leichte Schulter nehmen. Und das ist mir einfach extrem wichtig und das treibt mich an. Und gerade weil wir auch in einem sehr dynamischen Markt sind mit all unseren Firmen. Also wir sind in dieser, in der Weller-Gruppe verankert, aber wir haben auch einen Logistik-Hintergrund und auch andere Firmen. Und es passiert einfach gerade extrem viel. Das habe ich eingangs ja auch gesagt. Diese digitale Problemstellung, die ist eigentlich, egal in welcher Branche du bist, hast du die? Und die Frage ist, wie gehst du damit um?

[25:45] Und wie richtest du die Firmen zukunftsweisend aus? Und wie kannst du auch diese Arbeitsplätze sichern? Und ganz, ganz schön, wie kannst du noch weitere aufbauen? Also das ist schön, einen Selbstzweck in dieser Arbeit zu sehen. Und auch ein kleiner Diskurs auf diese Kultur, die du angesprochen hast. Es geht ja heutzutage extrem viel um Selbstzweck. Leute wollen wissen, warum sie zur Arbeit gehen und sie wollen wissen, was sie tun. Und das ist natürlich auch als Gesellschafter relativ klar, wenn du diese Frage für dich beantwortest. Als Mitarbeiter ist dir das nicht direkt klar, aber da ist es unser Job, im Management zu sagen, okay, warum kommst du überhaupt zur Arbeit und was ist das Produkt oder die Dienstleistungen, an der du arbeitest? Und das ist auch ein langer, langer Prozess, der über die Gesellschafterfamilien, über den Verwaltungsrat, über das Management, also bis sich das einmal so runterkaskadiert, dauert ein bisschen.

[26:35] Wenn man diese Frage aber beantwortet, hilft das auch der Eigenmarke, es hilft der Kultur. Und dann hat man extrem viel geschafft. Also das so als Gesellschafter, als Person. Also jetzt, ich bin ja auch eine private Person und habe auch einen Arbeitsvertrag unterschrieben bei Autovella und den erfülle ich auch sehr, sehr gerne. Also ich trenne das sehr, sehr klar zwischen Gesellschafter und meiner privaten Person. Und ich gestalte extrem gerne. Also ich habe da einfach Spaß dran und ich kann schlecht still sitzen. Ich bin jetzt auch nicht so ein totaler Zappel, Philipp, aber es ist halt schon cool, wenn du siehst, dass du Entscheidungen treffen kannst, diese auch umsetzt und dass es einen Effekt hat. Ich wusste das ehrlich gesagt nicht, dass ich so ein Typ bin, als wir uns kennengelernt haben.

[27:23] Ich wusste das überhaupt gar nicht über mich. Und dann haben wir über Führungskräfteentwicklung mal bei uns so Scans gemacht, nennt sich das. Und das ist da unter anderem rausgekommen, dass ich extrem gerne gestalte, aber gerade nicht in der Position bin, wo ich gestalte. Und das hat zu einer großen Unzufriedenheit geführt. Und jetzt bin ich in der Position, wo ich gestalten kann. Und ich bin extrem zufrieden damit, weil meine Grundmotivation der Gestaltung ausgefüllt wird. Also das ist extrem cool. Klasse. Und dann ist natürlich auch der Markt, in dem wir uns befinden, der Mobilitätsmarkt. Und als Händler sind wir mit auf diesem Markt unterwegs. Der ist extrem spannend. Und es gibt viele, viele Möglichkeiten, was man da machen kann und wo man einfach gestalten kann.

[28:08] Und das passt eigentlich so ganz gut. Ja, das Momentum, was da gerade zusammenkommt, so dieses jetzt an der Position sein, also zu wissen und an der Position sein, gestalten zu können. Und die momentane Lage des Unternehmens in der Branche, in der es tätig ist. Es war ja quasi nie, ich will nicht sagen, dass es risikolos ist, das mit Sicherheit nicht, ganz viele Risiken. Aber dieser Wandel und diese Agilität, die da vonnöten ist, ist ja genau jetzt, ist ja genau dein Teich. Genau, ja. Also und das Risiko, und jetzt will ich, ich will nicht so viele Stammtischparolen jetzt sagen, oder so Standardsätze. Aber das Risiko ist halt wirklich einfach, wenn man sich jetzt nicht bewegt, das ist wirklich das größte Risiko.

[28:54] Also egal, es wird immer einen Markt geben. Der Markt wird aber anders aussehen und man muss halt agieren an einem Markt, um eine Relevanz zu haben. Wenn man sich einfach nur hinstellt und sagt, es bleibt so, wie es immer war und das ist auch gut so. Ja, also dann bringt man das Unternehmen in eine extreme Risikostellung. Und jetzt wieder mein Gesellschafter gut aufgesetzt, ist es mein Job, dieses Risiko vernünftig zu managen, dass wir halt zukunftsweisend ausgeregt sind. Und da müssen wir einfach agieren. Und das passt, wie gesagt, ganz gut mit meiner persönlichen Vorliebe zu gestalten. Ja, es gibt ja agieren, im Gegenteil, reagieren. Ich habe letztens aber, hat jemand gesagt, das fand ich noch viel plastischer, Handel oder du wirst behandelt.

[29:39] Das ist eigentlich, wenn man, das ist total, muss man mal drüber nachdenken. Das passt sehr, sehr stark. Jetzt auch noch auf den Handel jetzt, in dem Sinne, den Autohandel, Handel oder du wirst behandelt. Und das ist gerade ja genau das Thema. Aber, und bei diesem reagieren und agieren oder behandeln und handeln, das Wichtige ist halt, dass man nicht hektisch wird. Und das kann man halt extrem schnell werden. Also man macht die Zeitung auf und man liest, der macht das, der macht das. Hier ist wieder ein neuer Hersteller. Die Handelsgruppe hat das gemacht. Übrigens, das passiert im Sharing-Markt und Abo und das nicht alles. Also wenn man da sich verleiten lässt, versucht alles zu tun, dann wird man im Endeffekt ganz, ganz viele Insellösungen schaffen und kein vollumfängliches Produkt schaffen.

[30:27] Und es ist halt wichtig, auch dieses Standing im Unternehmen zu haben. Also diese Zuversicht zu verteilen und zu sagen, Leute, das ist unsere Richtung, das ist Ziel. Da steuern wir drauf hin. Rechts und links passiert ganz, ganz viel. Wir lassen uns aber nicht von unserem Weg abbringen. Das heißt nicht, dass wir stumpf einfach nur Produkte entwickeln. Also man muss immer wieder die Zwischenstände mal auf den Prüfstand stellen, sagen, sind wir noch richtig unterwegs. Dafür brauchen wir auch mal Kontrollmechanismen. Aber es wäre ganz, ganz schlimm, wenn wir eben hier und jetzt stehen und wir rennen mal nach rechts, machen was und dann gehen wir wieder zurück und rennen mal wieder nach links und dann geht es wieder zurück. Dann bewegt man sich im Endeffekt gar nicht. Man braucht schon so eine Art Nordstern, an dem man sich ausrichtet, um halt langfristig erfolgreich zu sein. Und man liest halt extrem viel, was da draußen alles passiert. Aber ganz ehrlich, jedes Unternehmen besteht ja aus Menschen.

[31:14] Und eine Organisation muss halt die richtige Kultur haben, um eine Dynamik zu entwickeln. Und wer das hinbekommt, der wird einfach extrem erfolgreich sein, weil dann eine Organisation dynamisch genug ist, um sich zu bewegen. Und ja, das Problem, je größer ein Unternehmen wird, desto größer wird dieses Problem der Flexibilität. Und deswegen lese ich oft was und sage, okay, die haben das jetzt gemacht. Aber dann ist immer die Frage, wie vollumfänglich ist deren Lösung? Und wie lange haben die auch dahin gebraucht, um es zu schaffen? Und dann frage ich mich, okay, haben wir auch intern die Fitness als Unternehmen, uns auch in eine gewisse Richtung zu entwickeln? Also es geht nicht einfach nur zu sehen, oh, das Produkt brauchen wir auch, sondern eher die Frage, haben wir die Chance als Unternehmen überhaupt auch uns so weit zu entwickeln?

[32:01] Und steht das auf unserer Agenda in Richtung Nordstern? Also man darf halt nicht panisch werden in meiner Position. Das ist schlecht. Nee, da gebe ich dir recht. Ja, wir kratzen eigentlich schon die ganze Zeit meinen nächsten Podcast-Abschnitt, nämlich das Fernlicht, den Blick raus aus dem Rückspiegel in die Weite nach vorne mit Fernlicht. Da haben wir schon ein paar Mal gerade Blicke reingeworfen. Da will ich aber jetzt aber mal rüberspringen. Gerne. Vielleicht erst mal mit Blick so allgemeine Berichterstattung rund um, ich sage jetzt mal Weller als allgemeines, dass ihr da relativ erfolgreich die letzten Jahre durchstanden habt und sehr erfolgreich wart, muss man ja so rum sagen. Ja, so meine Frage so, wie werden denn die Nächsten? Und wie blickst du für euch in die Zukunft? Ja, also ich bin ein grundoptimistischer Mensch.

[32:48] Ich gucke immer positiv in die Zukunft. So kenne ich dich. Ja, das ist gut. Deswegen werden die nächsten Jahre gut werden. Und ich weiß, dass sie gut werden, weil ich auf uns als Unternehmensgruppe stolz bin, weil wir halt eine gewisse Dynamik an den Tag legen können. Deswegen sind wir auch so gut durch die letzten beiden Pandemie-Jahre geschritten. Also dass wir Erfolgsjahr nach Erfolgsjahr schreiben, liegt an allen Personen in unserer Organisation, egal in welcher Abteilung, egal wer das ist. Wir haben diese beiden Jahre einfach völlig gerockt. Und das macht mich zuversichtlich, dass egal welcher Sturm da draußen ist, dass wir da durchkommen. Das einmal auf uns bezogen. Jetzt mal den Blick so ein bisschen auf den Markt, was zum Beispiel Lieferingpässe angeht. Das ist eigentlich auch gar keine ganz schlechte Situation.

[33:37] Wenn man momentan auch in die Presse schaut, sieht man ja, dass die Rendite im Handel nicht verkehrt ist. Und das liegt halt auch daran, dass weniger Ware faktoriert wird, aber mit höheren Erträgen. Und wir sind eine sehr gebrauchtwagenfokussierte Gruppe. Und alle da, die Deckungsbeiträge sind halt extrem gut. Und wir tun sehr viel dazu, unseren Bestand hochzuhalten. Und wenn man über so eine klassische Automeile fährt und mal über die Höfe schaut, da kann man immer eigentlich schon am Gebrauchtwagenplatz sehen, ob es dieser Gruppe momentan gut geht oder diesem Autohaus oder eben nicht. Weil einfach die Ware knapp ist. Und der, der es hinbekommt, Ware zu bekommen, dem geht es normalerweise gut. Und diese Lieferingpässe, A, sind die morgen nicht vorbei. Und B, wenn wir wieder Neuwagen liefern können, bis sich der Gebrauchtwagenmarkt wieder normalisiert, das dauert halt seine Zeit, also bis diese Fahrzeuge die zweite Preisschiene erreichen.

[34:34] Und deswegen gucke ich, was das angeht, sehr positiv in die Zukunft. Dann gucken wir uns unsere Neuwagenpartner an mit, und jetzt spreche ich nicht nur für Autovella, sondern auch für W&K. Da haben wir zum Glück Hersteller, die eine relativ gute Verfügbarkeit haben. Toyota hat halt, und jetzt wieder schwenkt zu Autovella, Toyota hat durch diese Fukushima-Krise 2011, meine ich war es, die Lieferketten am Ende extrem stabilisiert, weswegen sie jetzt auch eine stabile Lieferkette haben, um im Endeffekt Ware zu produzieren. Und das tut uns natürlich gut. Und wir merken auch momentan, dass es halt ein Spießroutenlauf ist. Mal ist die Verfügbarkeitssituation gut, mal ist sie schlecht. Ja, das ist in Ordnung, wenn wir, und da komme ich wieder auf uns zurück, wenn wir als Organisation gut aufgestellt sind, dann kommen wir damit mal klar und werden gut durch diese Zeit kommen.

[35:28] Also das ist wie Marktsicht, also Angebot und Nachfrage. Und jetzt muss man wirklich gucken, okay, was passiert mit dem Agenturmodell? Das hatten wir schon versprochen. Aber was passiert auch mit dem Kundenverhalten im Hinblick auf Mobilität? Das ist tatsächlich eine Sache, wo ich noch keine vollumfängliche Antwort für habe. Wir haben aber das Glück, dass wir in sehr vielen ländlichen Bereichen unterwegs sind. Also wir sind jetzt nicht in einer Metropolregion verankert. Wir sind geografisch sehr weit verteilt. Und wir sind in sehr vielen kleineren oder mittelgroßen deutschen Städten unterwegs. Und da ist das Mobilitätsverhalten nochmal ein ganz, ganz anderes als in einer Großstadt. Also ich lebe ja in Berlin dort und in Osnabrück.

[36:15] Und ich sehe einfach, wie das Mobilitätsverhalten anders ist, wenn man jetzt zum Beispiel auf Sharing schaut. Ein Sharing-Geschäftsmodell in Berlin ist möglich, weil Berlin auch eine Stadt ist, die, sag ich mal, niemals schläft. Hier hat man so viele Menschen, die hier wohnen, die so viele verschiedene Nutzerprofile haben, dass das Auto, das Carsharing-Auto sehr ausgelastet werden kann. Guckt man jetzt mal Osnabrück, meine geliebte Heimatstadt. Dort sind einfach die Nutzerprofile sehr ähnlich. Morgens werden die Kinder zur Schule gebracht. Dann geht es zur Arbeit. Nachmittag geht es von der Arbeit zurück, nochmal einkaufen. Und dann isst man zu Abend und dann geht man auch schon wieder schlafen. Also so sieht so die, von, keine Ahnung, 95 Prozent der Bevölkerung in Osnabrück der Alltag aus. Und da ist es schwierig, so viele Autos hinzustellen, dass a, die gesamte Bevölkerung auf Sharing-Autos zurückgreifen kann und b, dass diese Fahrzeuge dann auch in Brandzeiten vernünftig ausgelastet werden.

[37:10] Also deswegen habe ich gar nicht so Sorge, was diese Besitztumsfrage angeht. Also wenn man wirklich Kaufen, Besitz auf einem Ende des Spektrums hat und Sharing auf dem anderen Ende des Spektrums, ist es in unseren Märkten so, dass Besitztum, und jetzt ist es egal, ob es Abo, Leasing oder Finanzierung ist, das werfe ich jetzt mal alles in allen Hut, weil es geht darum, ich möchte was selber für mich haben und temporär besitzen. Und das wird in unseren Märkten weiterhin gut sein. Die Frage ist, sind es weiterhin Autos oder wird es zukünftig vielleicht nochmal Fahrräder werden oder Roller und so weiter und so fort. Das sind ja auch Fragen, mit denen sich unsere Hersteller beschäftigen. Bei Seat haben wir Seat Mode, die ja auch Elektroroller mittlerweile verkaufen. Ich war diese Woche bei Toyota beim Beyond Zero Summit, hat sich dieses Event genannt, wo Toyota mal gezeigt hat, wie sieht die Gesamtstrategie aus.

[38:02] Und da werden halt nicht nur Autos gezeigt, da werden auch ÖPNV-Lösungen gezeigt, wie zum Beispiel Wasserstoffbus. Da werden auch Roller gezeigt, da werden auch Rollstühle gezeigt, da werden Roboter gezeigt, weil die halt sagen, das Wort Mobilität ist viel, viel breiter gefasst und unsere Palette muss größer werden. Die Frage kann ich für uns noch nicht beantworten, aber wir sind Händler, Schrägstrich Vermittler. Wenn wir diese Kundenkontakte haben und die richtigen Produkte haben, dann werden wir sie und die richtigen Prozesse haben und die richtigen Mitarbeiter haben, die richtigen Kulturer haben, also dieses gesamte Paket. Dann ist es relativ egal, was wir verkaufen. Unsere Kunden finden unsere Marke gut. Wir kriegen die besten Mitarbeiter der Branche, weil die auch unsere Marke gut finden, weil wir ihnen einen Sinn und einen Zweck vermitteln, weil wir die richtige Struktur haben und kriegen es dann auch an den Endkunden.

[38:48] Dementsprechend bin ich wenig pessimistisch, sofern man sich bewegt, auch reflektiert, sagen, sind wir richtig und sind wir gut unterwegs. Aber dann sind die Marktgegebenheiten, sag ich mal, egal, dann kommen wir da schon durch. Genauso wie in den letzten zwei Jahren. Sorry, das war jetzt sehr lang, aber so ist so mein Blick. Das war komplett toll, weil du hast mir ein, zwei Fragen aus dem Mund genommen. Du hast einfach gesprochen und meine Fragen beantwortet, die ich hatte. Schön. Perfekt. Von daher hast du eine wunderbare Schleife jetzt auch schon um das Fernlicht gemacht, das, was ich alles so von dir wissen wollte. Ganz, ganz lieben Dank. Wir kommen schon zu meinen klassischen Abschlussfragen, wo ja keiner drumherum kommt. Und da vielleicht mal so deine persönliche Meinung, Auto-Abo, Direktvertrieb, alles, was da so kursiert.

[39:38] Wie wird sich die Autobranche in den nächsten fünf bis zehn Jahren entwickeln? Und da so dein persönliches Gusto, vielleicht mal so ein kurzes Essay. Also über die Mobilitätsentwicklung bin ich ja gerade eingegangen und es kommt wirklich darauf an, wo man sich im Markt befindet oder wo man sich in Deutschland befindet. Ist man urban oder ist man ländlich aufgestellt? Deswegen kannst du das nicht in Summe alles über einen Kamm scheren. Und ich würde eigentlich das wiederholen, was ich gerade gesagt habe. Aber ich glaube, die größte, Veränderung in der Autobranche wird die Konsolidierung im Autohandelsmarkt sein, die wir seit Jahren sehen. Und da sind wir in Deutschland einfach sehr ein bisschen hinterher, wenn man sich Amerika anschaut oder England zum Beispiel anschaut, was wir in die gleiche Richtung gehen. Also A, werden die Autohäuser weniger.

[40:24] Also die Touchpoints werden dadurch nicht unbedingt weniger, aber das traditionelle Autohaus wird weniger. Warum werden die Touchpoints nicht weniger? Weil man A, digital Leute mehr abhauen kann und B, weil es andere Formate geben wird, wie In-Statts-Stores oder andere Formate gibt, wo man einfach mit der Marke interagieren kann. Das heißt, also Autohäuser werden weniger und die Unternehmer, die diese Autohäuser und Touchpoints kontrollieren, die werden auch weniger. Also es wird weniger Unternehmen, Unternehmer geben, die aber größer sind. Also das sehen wir seit Jahren und das wird auch hier so passieren. Das passiert aus meiner Sicht aus zwei Gründen. Einmal, weil der Hersteller gerne weniger Partner hat, mit denen er aber enger zusammenarbeiten kann.

[41:12] Also wenn ich mir vorstelle, ein Hersteller hat 400 Unternehmer, mit dem er im Handel zusammenarbeiten muss. Ja, das ist extrem anstrengend und natürlich reduzieren die das und das machen die auch sehr aktiv. Und auf der anderen Seite hat man immer wieder die Problematik des Generationswechsels in mittelständischen Unternehmen, wo die Gründer eines Autohauses oder einer Gruppe einfach alt werden, irgendwann ausscheiden und das Geschäft nicht an die nächste Generation übergeben wird. Keine Nachfolgeregelung. Genau. Das ist auch kein Autohandelsproblem, sondern ein generelles Problem für unseren Mittelstand. Das finde ich extrem schade in Deutschland, weil das etwas ist, was uns sehr, sehr stark macht als Land. Und ich freue mich immer tierisch, wenn eine Übernahme, also Generationswechsel, wirklich funktioniert.

[41:57] Das freut mich für die Familien, das freut mich für die Firmen und für alle Mitarbeiter, die da drunter hängen. Aber das werden wir in den nächsten Jahren extrem viel sehen, weil auch die ganzen Baby-Boomer-Generationen ja gerade in dieses Alter kommt, wo sie eigentlich einen Generationswechsel machen müssen. Und das wird halt leider nicht jeder hinbekommen. Das ist der eine Part. Und dann werden wir, glaube ich, noch ganz viele andere Hersteller bei uns auf dem Markt sehen, die andere Formate auf den Markt bringen, des Vertriebes. Und da freue ich mich echt eigentlich drauf, um zu gucken, wer kriegt eine vernünftige, vollumfängliche Lösung hin. Es geht ja nicht nur um den Vertrieb, sondern es geht auch um, wenn du dir die Customer Journey anschaust, danach um die Nutzung. Da ist auch der Aftersales enorm wichtig. Und da werden wir, glaube ich, viele spannende Lösungen in den nächsten fünf bis zehn Jahren sehen.

[42:43] Sehr spannend. Welche ist denn deiner persönlichen Meinung wiederum nach die aktuell innovativste Entwicklung im Autohandel? Das ist eine nicht ganz einfache Frage, aber ich stelle sie dennoch. Für mich, also ich kann dir nicht die eine, ja doch, vielleicht kann ich eine Sache nennen, obwohl ich bin jetzt nächste Woche da. Aber für mich ist eigentlich alles innovativ, was den Autohandel, also ich beziehe mich jetzt nur auf Autohandel, nicht Autobranche, sondern Autohandel, was den Selbstzweck des Autohauses infrage stellt. Und der Selbstzweck des Autohauses ist momentan, dass Kunden dahin kommen, um eigentlich mit uns zu interagieren. Und es braucht immer bei uns, also wenn jemand bei uns Umsatz tätigen möchte, braucht es immer einen menschlichen Counterpart auf unserer Seite, der den Kunden entgegennimmt und das Geld in den Empfang nimmt.

[43:36] Ich rede sehr, sehr technisch jetzt gerade. Und jede Lösung, die es schafft, dass der Kunde direkt interagieren kann mit uns. Das heißt, es wird kein Mitarbeiter unbedingt benötigt. Und wer das hinbekommt, das ist für mich Innovation. Ich gebe mal ein greifbares Beispiel. Jemand hat einen Unfall und er kommt ins Autohaus und muss ein Gutachten erstellen lassen. Da brauchen wir den Serviceberater und da brauchen wir einen DK-Mitarbeiter, um zu sagen, wie groß denn der Schaden ist. Die Lösung, die es zum Beispiel hinbekommt, den Kunden am Unfallort mittels Handy ein Gutachten erstellen zu lassen, das ist für mich Innovation, weil dann diese Interaktion wiederum gegeben wird. Und da gibt es verschiedene Beispiele. Also dieses Gutachtensbeispiel gibt es von Kontrollexpert zum Beispiel, die dir mittels, sorry, jetzt auch Passwort, aber es ist in diesem Fall wirklich so, mittels KI sehr, sehr genau sagen, wie groß der Schaden ist.

[44:28] Oder nächste Woche bin ich bei der Eröffnung vom Twinner Store hier in Berlin. Twinner ist ja auch eine Lösung, die schon ganz lange am Markt ist, aber die jetzt nochmal ihr Geschäftsmodell geändert haben. Aber da geht es darum auch, dass ich als privater Endkunde oder auch gewerblicher Endkunde, aber es ist auch egal, dass ich als Endkunde in diesen Twinner reinfahren kann und auch ein Gutachten bekomme von meinem Fahrzeug und das eventuell auch schon direkt an jemanden vermarkten kann. Sei es über einen öffentlichen Marktplatz wie Immobile oder direkt an eine Leasinggesellschaft oder Händler oder sonst irgendwas. Spannend. Und ganz, ganz wichtig, mir geht es nicht darum, den Mitarbeiter aus dem Bild zu nehmen. Weil es geht mir, wenn es um Kundenbindung und Einmarke geht, werden unsere Mitarbeiter das A und O sein in Zukunft. Es geht aber darum, eine gewisse Kundengruppe mit abzuholen und die Möglichkeit überhaupt zu schaffen, direkt zu interagieren.

[45:17] Und das sind für mich einfach wirklich die innovativsten Entwicklungen. Ja, vielen Dank. Spannend. Wann sitzt du denn das erste Mal in einem komplett autonomen Auto zwischen, sagen wir mal, Osnabrück und Berlin? Setz dich da rein, lese die Zeitung auf, sagst nur, wo du hin willst und kümmerst dich um nichts mehr. Also A, glaube ich, dass ich schon mal in einem komplett autonomen Auto saß, aber es darf einfach nicht autonom fahren. Das heißt, also die Technologie gibt es, aber du hast ja gesagt, okay, ich schlage die Zeitung auf und los geht's. Boah, Alter, das ist echt im regulatorischen Dschungel Deutschlands vor allem bis, weiß ich nicht, 2040, 2045, ich glaube, das dauert echt noch seine Zeit, bis das wirklich funktioniert.

[46:07] Und wenn es funktioniert, dann ist das auch nicht unser Todesurteil, weil ich kann ja jetzt auch schon zwischen Osnabrück und Berlin, sag ich mal, die Zeitung lesen, aber dann sitze ich nicht am Steuern, dann sitze ich im Zug. Also auch das ist ja auch schon heute Realität, dass ich sozusagen ohne mein Zutun zwischen diesen Städten hin und her komme. Und ja, aber ich bin mit Regulatorik, habe ich so gar nichts am Hut. Und wenn es soweit ist, müssen auch diese Fahrzeuge vermittelt werden. Klar, die können bis zur Haustür fahren, aber trotzdem ist das Produkt Auto emotional und man kann es emotional verkaufen, auch ein autonomes Auto. Und da ist der menschliche Faktor enorm wichtig und da legen wir auch unseren Fokus drauf. Ja gut, aber hast du ja auch eine klare Aussage getroffen, 2030, 2040 so die Ecke.

[46:57] Hast du auf jeden Fall mir die Frage beantwortet. Sehr gut. Ja, schön. Aber wette nicht drauf. Wette nicht drauf. Also ich hatte ja schon diverseste Antworten auf die Frage zwischen, ich weiß nicht, fünf und 50 Jahren so ungefähr alles oder ich möchte das nicht beantworten und dann haben wir diverse Szenarien hier durchgespielt. Shannon, ganz, ganz lieben Dank, dass du dir die Zeit genommen hast für uns. Sehr gerne. dass wir mal mit einer jungen Führungskraft bei einem großen Unternehmen sprechen konnten, was da seinen Job macht und wie der Job aussieht und wie er da hingekommen ist, fand ich extrem spannend. Das wollte ich wirklich mal von dir hören und auch in Ruhe mit dir sprechen, wenn wir nicht gerade irgendwie irgendwas erwischen müssen. Ja, Tim, ja, also wie gesagt, ich habe mich auch gefreut.

[47:43] Vielen Dank, dass du mir zugehört hast und die Chance gegeben hast und ich freue mich auf das nächste Wiedersehen und danke auch an alle Hörerinnen und Hörer, dass sie, wenn sie bis hierhin zugehört haben, bei uns zugehört haben. Also danke sehr. Okay, ja, cool. Dann auch danke von meiner Seite fürs Zuhören und wir hören uns sicher bald wieder. Macht's gut. Ciao. Tschüssi. Tschüssi.